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如果把企業(yè)的盈利目標比做一段旅程，那么ERP管理系統(tǒng)就是連接出發(fā)地與目的地的一種可選的時髦的快速的便捷的交通工具，區(qū)別于以往的徒步旅行。在ERP的前期，比如MRP時代，它可能只是一輛自行車。到了現(xiàn)在，則可以把它比作小汽車（在“富人”眼力人家就是必須的代步工具，在“窮人”他就是炫耀奢侈品）。這是它的核心內(nèi)容，也是它的存在意義。企業(yè)的盈利不是發(fā)生在行進過程中的，而是在到達目的地之后。至于到達目的地后的為實現(xiàn)盈利的一切行為，ERP是起不了決定性作用的。
另一個比喻就是，ERP管理系統(tǒng)是宣言書、宣傳隊、播種機。其內(nèi)容可以涉及方方面面，從直觀的人財物到抽象的制度與流程，都是它關(guān)注的范疇。白話來講，他就是中央集權(quán)的一種工具與一種方式。領(lǐng)導(dǎo)者怎么強調(diào)它的作用都不過分。那么，實施ERP的團隊，包括內(nèi)部的信息部門、外部的實施單位，類似于東廠與西廠。而ERP相關(guān)的操作人員，則都成了集權(quán)者的爪牙--錦衣衛(wèi)。它們深入到企業(yè)的各個角落，采集并傳遞著各種詳盡的信息。
我把國內(nèi)實施ERP的企業(yè)分為三類：
第一類是知道自己想要什么的，這類主要是外資占主導(dǎo)地位的國內(nèi)企業(yè)；
第二類是不知道自己想要什么的，傳統(tǒng)國企以及壟斷企業(yè)；
第三類介于上述兩者之間，他們主要集中在新興企業(yè)中，他們比較西化，管理者大部分是新一代的中國人。眼光很高，總想一步到位，不過他們?nèi)员持裰氐闹袊厣膫鹘y(tǒng)的包袱。
第一類不用講，健全的制度以及持續(xù)的文化與傳統(tǒng)使得他們知道什么是自己所需要的。ERP如何做以及做到什么程度，從中層往上都是非常清楚的。
第二類的情況比較復(fù)雜。無論是從體制與管理，還是從傳統(tǒng)與文化，還是各自行為的成本與收益的博弈與監(jiān)管的角度來看，這里是藏污納垢的最好的地方，庭院森森，水深深不可測。這類企業(yè)ERP上馬的動機都值得懷疑，我們能指望他們對ERP能有多深的認識？不排除少數(shù)改良派的兢兢業(yè)業(yè)，可是在當(dāng)下的情景，這些所謂的先進的思想與技術(shù)能在這些臃腫的企業(yè)里持續(xù)的執(zhí)行多久？不過，外部的實施機構(gòu)可就輕松了，稍微的那么一忽悠就能過關(guān)，拿到大筆的實施費用。
第三類企業(yè)還可以細分，不過這類企業(yè)中能實施ERP的根紅苗正的不多，大部分是官僚資本主義的新頭臉。全球化的契機使他們見過不少市面，可惜的是，他們還是卷起褲管站在水田里的。這樣的企業(yè)，很容易走向兩個極端，要么眼高手低的扭曲，要么勤奮拼命的透支。而且大部分意識不到ERP存在的意義，把大量的資源和很高的期望寄予ERP。所以，這類企業(yè)ERP失敗的居多。不過，在旁觀者看來，被代步工具搞垮的咋呼的人是多么的滑稽。