：越“卷”的時(shí)候，企業(yè)家越要清醒雅迪科技營(yíng)收310.59億，同比增長(zhǎng)約15.2%，冠能系列總銷量破1500萬臺(tái)，連續(xù)六年全國(guó)銷量第一；方太集團(tuán)達(dá)到162.43億，在疫情三年且整體廚電市場(chǎng)下行的大環(huán)境下，呈現(xiàn)出逆勢(shì)增長(zhǎng)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，累計(jì)增長(zhǎng)48%；理想汽車實(shí)現(xiàn)452.9億，同比增長(zhǎng)67.7%，全年交付汽車13.32萬輛，同比增長(zhǎng)47.2%，營(yíng)收和交付量均創(chuàng)歷史新高；特步營(yíng)收129.30億，同比增長(zhǎng)29.1%，收入沖破歷史高位，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服類企業(yè)全年增速第一；TCL實(shí)業(yè)營(yíng)收1060.9億，凈利潤(rùn)達(dá)30.6億，TCL智屏市占率全球第二；
他們都在各自的增長(zhǎng)之路上，獲得了非常大的收獲，這些企業(yè)的背后，企業(yè)家究竟做對(duì)了什么？是怎么做的？我經(jīng)常在各行業(yè)里兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不斷地交流和洞察，有一個(gè)很明顯的感受：今年大家的心更加落下來了，但是，也更卷了。為什么這么說？因?yàn)樗械钠髽I(yè)，比以往任何時(shí)候都要更加奮斗，更加努力，更想討好客戶。這個(gè)時(shí)候，他們首當(dāng)其沖的要求就是：快速解決企業(yè)真實(shí)的業(yè)務(wù)問題。什么意思呢？很多企業(yè)已經(jīng)不再簡(jiǎn)單地滿足于對(duì)基礎(chǔ)邏輯認(rèn)知度的提升，他們更愿意解決真實(shí)的業(yè)務(wù)問題，比如：能不能迅速識(shí)別企業(yè)的主要矛盾是什么？
跑贏對(duì)手，才能活下來。所有企業(yè)，都想比對(duì)手先一步實(shí)現(xiàn)快速的增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候，我們?nèi)ゴ蜷_他們行業(yè)內(nèi)的冠、亞、季軍之間的競(jìng)爭(zhēng)，只能用“慘烈”來形容。不管你愿不愿意，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)成為了很重要的一環(huán)；不管你愿不愿意，企業(yè)都需要快速地復(fù)制，快速地學(xué)習(xí)，快速地效仿；不管你愿不愿意，大家都在利用更多的政策、更靈活的機(jī)制討好客戶。這是五個(gè)月以來，我最深的一個(gè)體會(huì)。然而，我們非常希望的是：企業(yè)要學(xué)會(huì)逃離這種“卷”。要脫離無盡的內(nèi)卷，最直接的方法就是，企業(yè)有一騎絕塵的能力。什么意思呢？當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)中，有絕對(duì)壓倒性的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者在某一項(xiàng)領(lǐng)域里不可或缺，別人是卷不動(dòng)你的。我們已經(jīng)結(jié)束的上海車展作為例子，特斯拉會(huì)跟著去卷嗎？并不會(huì)。特斯拉有著自己的戰(zhàn)略節(jié)奏，有著自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為牽引。所以，在這么卷的時(shí)候，我們要思考的核心問題應(yīng)該是：我們?cè)谖磥淼母?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，如何避免陷入這種極度的紅海市場(chǎng)？實(shí)際上，真正卓越的公司已經(jīng)提前做好了準(zhǔn)備。為什么呢？因?yàn)榭傆心敲匆慌?/span>企業(yè)更懂戰(zhàn)略，更懂如何做出好的旗艦產(chǎn)品，更懂集成操盤的力量，更懂成本管理的重要性。肯為時(shí)代命題苦練內(nèi)功的企業(yè)，將會(huì)在各自的賽道上，快速地勝出。其實(shí)，這種內(nèi)卷的趨勢(shì)，對(duì)于頭部企業(yè)，或者有一定積累的企業(yè)，是一個(gè)很大的利好。因?yàn)榕腔苍谀┪坏钠髽I(yè)更難了，他們幾乎在以加倍的速度，離開曾經(jīng)熱愛的戰(zhàn)場(chǎng)，也就是我們所說的“頭部效應(yīng)”。那么，如何應(yīng)對(duì)這種內(nèi)卷呢？靜下心來，好好去彌補(bǔ)這個(gè)時(shí)代最需要的核心能力。我們不要再去迷茫，不要再去東邊找一找，西邊找一找。企業(yè)不妨試著耐心地去識(shí)別一下，自身存在的問題，它的根因到底是什么，再針對(duì)這些問題，帶著高管團(tuán)隊(duì)一起，安靜地去找到解決方案。謀定而后動(dòng)，知止而有得，永遠(yuǎn)是最正確的。三個(gè)思考，幫助企業(yè)調(diào)整再出發(fā)
很多企業(yè)一直在重蹈覆轍，一直在為自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。
我們總能看到，一個(gè)新的行業(yè)起來了，帶來了一股暖流，很多新興企業(yè)迅速做到了百億，甚至有的到達(dá)了千億，但是你會(huì)看到，他們沒有沉淀太多的東西，他們沒有系統(tǒng)的方法論支撐，沒有成熟的體系支撐。當(dāng)我們回過頭看，有些企業(yè)只是曇花一現(xiàn)。我們無法改變環(huán)境，但可以改變自己的認(rèn)知。停下思考，是為了更好地出發(fā)。在這里，我給出自己的三個(gè)建議：很多企業(yè)的發(fā)展道路上，往往是換一幫人，就換一套新的打法，很少認(rèn)認(rèn)真真地去閱讀過彼得·杜拉克、邁克爾·波特等大師級(jí)的戰(zhàn)略思想書籍，很少有時(shí)間認(rèn)認(rèn)真真地去看過什么是流程型組織，把類似于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）這樣的偉大方法論踐行在組織里面。我們習(xí)慣于對(duì)一個(gè)新的東西快速地感興趣，又快速地失去興趣。因此，我們看到一輪又一輪的周期，有的人起來了，有的人倒下去了，很少有偉大的公司在國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)起來。所以，華為這個(gè)公司，我們要客觀地看待它，他不只是這個(gè)時(shí)代的一個(gè)經(jīng)典案例。跟之前很多的明星企業(yè)不一樣，華為不僅是這個(gè)時(shí)代的明星企業(yè)，不僅是有任正非這樣偉大的思想家，華為是真的有一套屬于自己的科學(xué)管理體系沉淀在組織里，作為一個(gè)超大的底盤基礎(chǔ)，讓他在這個(gè)時(shí)代擁有強(qiáng)大的穩(wěn)健。我們常說的“以客戶為中心”，華為是有體系保障的，包括他的經(jīng)驗(yàn)傳承。所以，華為每進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域，或一個(gè)新的產(chǎn)品線，都很容易獲得巨大的成功。每一個(gè)時(shí)代，都有新的機(jī)會(huì)。我們會(huì)看到，時(shí)代的變遷創(chuàng)造了很多新的東西，每一個(gè)時(shí)代都有偉大的思想家，但是有多少企業(yè)，真的有這種沉淀呢？時(shí)至今日，我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，我們對(duì)管理這兩個(gè)字，也許還不那么熟悉。以前，很多企業(yè)覺得，自己跟別人不一樣，自己很特殊。但實(shí)際上，并不一定是對(duì)的。很多企業(yè)做到了100多億，就認(rèn)為自己規(guī)模很大，但當(dāng)我們跳出來看全局，無論在哪個(gè)行業(yè)，100億都只是冰山一角。當(dāng)我們完成一個(gè)偉大的目標(biāo)后，應(yīng)該花更多的心思去研究一下，我們做到了多好，還能不能做得更好。有些企業(yè)跑贏了競(jìng)爭(zhēng)，跑贏了時(shí)代，各方面都沒被打敗，但是他并不知道，自己還沒有進(jìn)入到最主要的賽道，我們也可以稱之為“決賽圈”。在最主要的賽道里，面對(duì)諸多像華為這樣的頂級(jí)企業(yè)跟自己一同競(jìng)爭(zhēng)，試問自己，我們的勝算還有多少？時(shí)代在發(fā)展，中國(guó)的國(guó)際地位和影響力已經(jīng)到了新的高度。我們必須清楚地意識(shí)到，企業(yè)今天要面對(duì)的，不僅僅是國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要到國(guó)際市場(chǎng)，跟不同國(guó)家的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)此，我們真的準(zhǔn)備好了嗎？所以，站在更高的高度上，更客觀地看待自己的定位和未來，這是很多企業(yè)要去思考的一個(gè)核心命題。 三、以客戶為中心，企業(yè)“一號(hào)位”需要覺醒 今天企業(yè)陷入困境的時(shí)候，很大部分是源自企業(yè)“一號(hào)位”的認(rèn)知存在局限。舉個(gè)例子，很多企業(yè)的“一號(hào)位”認(rèn)為自己很舍得分錢，但分了那么多錢后，為什么組織還是沒有活力？團(tuán)隊(duì)還是沒有充滿干勁？分錢多≈組織活力，是一個(gè)很典型的認(rèn)知盲區(qū)。組織活力真正的源頭是什么？組織活力的源頭是：以客戶為中心。什么意思呢？當(dāng)整個(gè)組織都覺得自己是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，大家會(huì)很有成就感。美國(guó)趨勢(shì)專家丹尼爾·平克的《驅(qū)動(dòng)力》一書，也在佐證這件事情，組織活力并不等同于簡(jiǎn)單地把錢分出去，把錢分好了，分對(duì)了才是藝術(shù)。再舉一個(gè)例子。我曾深度拜訪過一些非常著名的企業(yè)，規(guī)模也不小，當(dāng)我們問他以及他的客戶“為什么選擇這件產(chǎn)品”的時(shí)候，同一個(gè)問題，客戶真實(shí)的聲音和企業(yè)家所回答的聲音幾乎是完全不同的，這就很令人意外了。我們這么多掌舵人，這么多曾經(jīng)的勇士，這么多敢于創(chuàng)業(yè)，敢于投資，把公司做到今天規(guī)模的人，或許真的要快速讓自己的認(rèn)知完全覺醒了。所以，我在參加活動(dòng)聊天的時(shí)候，有一個(gè)很大的觸動(dòng)：我們對(duì)“以客戶為中心”這幾個(gè)字的理解還很遙遠(yuǎn)；我們對(duì)“以奮斗者為本”這幾個(gè)字的理解也非常的遙遠(yuǎn)。我們需要花足夠多的時(shí)間去傾聽客戶，思考到底該如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。企業(yè)家千萬不能陷入“有時(shí)間去應(yīng)對(duì)各種事務(wù)和挑戰(zhàn)，而沒有時(shí)間去照著鏡子復(fù)盤總結(jié)”的誤區(qū)。
該文章在 2023/6/17 11:56:42 編輯過
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