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從執(zhí)行者向管理者跨越是員工職業(yè)生涯中的重要過程和挑戰(zhàn)：由“一人吃飽，全家不餓”的獨行者，成為肩負(fù)團(tuán)隊發(fā)展重任的領(lǐng)頭人。若能成功跨越，對其個人而言，意味著奠定邁向職場高階角色的基礎(chǔ)；對組織而言，意味著培養(yǎng)更多得力干將，是人才梯隊建設(shè)的成功。

然而執(zhí)行者向管理者轉(zhuǎn)變的過程并非一蹴而就，了解可能遇到的障礙，強(qiáng)化個人相關(guān)能力，可少走彎路，以免影響個人職業(yè)生涯和組織的人才隊伍建設(shè)規(guī)劃。

1.未能及時轉(zhuǎn)換角色

執(zhí)行者向管理者跨越，首先遇到的問題是未能及時轉(zhuǎn)換角色，即自身職場身份變了，而角色意識卻未相應(yīng)轉(zhuǎn)變。這種角色轉(zhuǎn)換障礙表現(xiàn)在兩個方面：

一是工作上仍關(guān)注原來的事務(wù)。員工由業(yè)務(wù)崗轉(zhuǎn)為管理崗，有了職位頭銜，不能再像原來那樣只顧自己的“一畝三分地”，還要協(xié)調(diào)下屬的工作。

二是在部門工作上置身事外。對部門存在的問題漠不關(guān)心，沒有融入工作崗位、擔(dān)負(fù)工作職責(zé)，把自己當(dāng)成局外人。

2.不會分配工作

對管理者的基本要求之一就是能合理分配工作。管理者要清楚哪些工作需要別人做，哪些工作能自己做，還有哪些工作要大家互相配合才能完成，從而合理地安排任務(wù)，使團(tuán)隊或部門圓滿達(dá)成目標(biāo)。

管理者不會分配工作主要體現(xiàn)在三個方面：

一是不會給自己安排工作。常見的情形是管理者把工作全部安排給他人，自己當(dāng)甩手掌柜；或是覺得交給他人不放心，全攬下來自己做，不給下屬學(xué)習(xí)和成長機(jī)會。

二是不會給他人分配工作。一種情形是，要么自己盡量做完，做不來的才給別人做；另一種是只要是有利可圖的任務(wù)就自己做，撈不到好處的才分配給別人。

三是不會協(xié)調(diào)團(tuán)隊工作。大部分工作任務(wù)都需要團(tuán)隊合作才能完成，這就需要管理者的積極介入與有效協(xié)調(diào)。

四是情緒化分配工作。不會安排工作不僅表現(xiàn)在工作能力上，也表現(xiàn)在工作心態(tài)上。一些初掌權(quán)力的管理者急于樹立權(quán)威，采用錯誤的管理方式，頤指氣使、強(qiáng)人所難，難免引發(fā)下屬的反感甚至反對。

3.不會跟蹤工作進(jìn)度

跟蹤工作進(jìn)度是管理者做好工作的一個重要手段。管理者工作跟蹤能力弱，不僅無法圓滿完成任務(wù)，也影響其上司對整體工作的布局。具體來說主要表現(xiàn)在三個方面：

一是對項目進(jìn)度跟進(jìn)和控制不力。管理者疏于對工作進(jìn)度的跟蹤，團(tuán)隊成員因此工作態(tài)度懶散、效率低，導(dǎo)致臨近交工時距離目標(biāo)任務(wù)還有很大差距。

二是對任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點跟進(jìn)不力。如對項目啟動時間的安排缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃能力，沒有創(chuàng)造條件盡快啟動的觀念，導(dǎo)致項目進(jìn)度計劃跟不上變化，一拖再拖。

三是對關(guān)鍵事項和人員跟進(jìn)不力。對于事關(guān)全局工作的關(guān)鍵事項和人員的工作進(jìn)展不夠關(guān)注，導(dǎo)致工作看似都在進(jìn)行，但最終結(jié)果漏洞百出，無法圓滿完成任務(wù)。

4.不會輔導(dǎo)員工

一是不愿意。有的管理者認(rèn)為自己長期積累的經(jīng)驗、鍛煉的能力、獲取的知識分享給他人太可惜，即使是對自己的下屬。背后的原因或是擔(dān)心下屬能力會超越自己，威脅到自己的職位；或是忌諱下屬工作能力變強(qiáng)、業(yè)績提升后收入會超越自己。管理者要明白，給下屬傳授經(jīng)驗和分享工作心得是一定要做的事情。

一方面是因為優(yōu)秀的團(tuán)隊一定是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，在共同成長中互相賦能，而團(tuán)隊管理者的指導(dǎo)和經(jīng)驗分享就是有效的賦能方式；另一方面，管理者指導(dǎo)下屬的同時也給自己提升的機(jī)會。

二是缺乏能力。如果管理者本身專業(yè)能力欠缺，在面對下屬的請教時便束手無策，因為指導(dǎo)下屬不僅需要專業(yè)知識，還得有因人施教的方法。

三是缺乏經(jīng)驗。一方面是缺乏相關(guān)崗位經(jīng)驗，不知道大致的工作流程；另一方面是自身既往的經(jīng)驗已無法應(yīng)對多任務(wù)的工作場景和指導(dǎo)需求。

1. 帶團(tuán)隊能力

一支軍隊的成員如果執(zhí)行力薄弱、戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，表面上看是士兵能力弱，實質(zhì)是軍官帶隊伍的方式出了問題。管理者帶團(tuán)隊也是如此，那么應(yīng)如何帶好團(tuán)隊？

一是圍繞提升產(chǎn)能帶團(tuán)隊。管理者帶團(tuán)隊的核心要求或目標(biāo)是提高單產(chǎn)，首先要補(bǔ)產(chǎn)能短板，對團(tuán)隊中產(chǎn)能較弱的成員進(jìn)行針對性幫扶，提高其產(chǎn)能和業(yè)績。

其次要挖掘潛能，因為團(tuán)隊中的資源有時未充分發(fā)揮作用，工作效率提高緩慢。對此，管理者要善于發(fā)揮團(tuán)隊力量，挖掘資源優(yōu)勢，提升團(tuán)隊的作戰(zhàn)能力和產(chǎn)出。

最后是補(bǔ)人員短板，有些情況下，提升人均產(chǎn)能已略顯吃力，這時如仍未能滿足團(tuán)隊的績效要求，則要考慮補(bǔ)充人員數(shù)量、擴(kuò)大團(tuán)隊規(guī)模。

二是圍繞強(qiáng)化能力帶團(tuán)隊。一方面，管理者自身要有真本領(lǐng)，正如軍官要熟悉戰(zhàn)場、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)法，企業(yè)管理者也要熟悉市場、客戶和產(chǎn)品；另一方面，要提升下屬工作技能，培養(yǎng)更多得力干將。

最初，下屬的潛力大小管理者可能無法清楚判斷，這就對其提出更高要求和挑戰(zhàn)：如何最大化地激發(fā)員工潛能，挖掘和發(fā)揮其長處？

三是要超越私心帶團(tuán)隊。克服私心、超越私心是執(zhí)行者向管理者跨越時需要直面解決的重要問題。因為一旦成為管理者，始終就得面臨個人與他人、個人與團(tuán)隊的利益權(quán)衡。而且隨著職位的不斷升遷和職責(zé)范圍的不斷擴(kuò)大，面臨的誘惑也越大，能否克服私心變得越發(fā)重要。利他思維是執(zhí)行者能否成長為優(yōu)秀管理者甚至是卓越領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在。

2. 找市場能力

市場是提供“糧食”的地方，找不到市場機(jī)會意味著團(tuán)隊將要“挨餓”。所以找市場的能力是團(tuán)隊管理者的價值所在。

一是尋找客戶的能力。在組織既定的資源范圍內(nèi)，團(tuán)隊能為之提供產(chǎn)品或服務(wù)的客戶分布在什么區(qū)域？什么行業(yè)？如果是成熟的產(chǎn)品，現(xiàn)在是否還有尚未覆蓋到的客戶？這些客戶有什么特征？這些都有待管理者進(jìn)一步梳理。

二是找到客戶的能力。尋找、發(fā)現(xiàn)客戶僅是第一步，只有設(shè)法聯(lián)系、接觸到客戶，團(tuán)隊才可能與之建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。這時，是用關(guān)系營銷還是產(chǎn)品營銷，是請老客戶介紹還是登門拜訪，是單兵突擊還是小組聯(lián)合作戰(zhàn)，都考驗著管理者的綜合能力。

3. 出策略能力

一是管理者制定策略的能力。尤其要善于突破瓶頸問題，成為團(tuán)隊當(dāng)仁不讓的主心骨。這就要求管理者要將功夫下在平時，如在開周會的前一天就應(yīng)準(zhǔn)備好相關(guān)內(nèi)容和方案。一個成功的多任務(wù)處理者必須思維清晰，勤于思考。

二是管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊集思廣益、共謀策略的能力。需要注意的是，雖然是集思廣益但最后仍應(yīng)由管理者來做決策，一方面因為團(tuán)隊成員討論的重點在于提供有益的啟發(fā)，并不一定能產(chǎn)生有效方案；另一方面是因為即使討論出最后方案，也可能面臨潛在的約束條件，需要管理者對方案進(jìn)一步權(quán)衡和完善。

4.“身先士卒”的勇氣與能力

管理者應(yīng)有身先士卒的精神，才能既賦能團(tuán)隊，又培養(yǎng)個人影響力，逐步成為團(tuán)隊主心骨。身先士卒是管理者的必要素質(zhì)和能力要求，一是在團(tuán)隊成員能力不足、束手無策時。管理者出手相助既可補(bǔ)齊團(tuán)隊短板、解決燃眉之急，也是提升團(tuán)隊協(xié)作能力、增強(qiáng)合作意識的良好時機(jī)。

二是在團(tuán)隊成員信心不足、情緒低落時。此時管理者應(yīng)出謀劃策，提升團(tuán)隊士氣，避免員工的畏難情緒在團(tuán)隊彌漫。值得注意的是，管理者要做到行為上“身先士卒”，思想上“接地氣”，有意識地與員工親近，切不可因為身份轉(zhuǎn)變而滋生官僚習(xí)氣。

1.防止“三不懂”傾向

一是不懂業(yè)務(wù)。有些管理者或?qū)緲I(yè)務(wù)參與度低，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)；或無相關(guān)崗位經(jīng)歷，不了解各個崗位職責(zé)，平時工作中抱怨多、反省少，出問題后不從自身找原因，而是先怪罪其他人。

二是不懂客戶。客戶為什么流失？哪些是公司目標(biāo)客戶？客戶為什么需要我們？他們的潛在需求是什么？一些管理者對這些問題缺乏系統(tǒng)思考，導(dǎo)致其在面對市場時畏手畏腳、開拓市場時有心無力。

三是不懂員工。管理者高高在上，缺乏與下屬的聯(lián)系和互動，漠視下屬需求，久而久之，容易造成管理者和下屬之間的認(rèn)知、情感和利益連接的斷裂，導(dǎo)致團(tuán)隊成員執(zhí)行力下降，難以取得優(yōu)良業(yè)績。

2.防止“三沒有”傾向

一是沒有思路。有些管理者看起來忙忙碌碌、工作勤奮，可成果并不顯著，其可能是在用“行動上勤奮”掩蓋自己“思維上懶惰”。這種行為不僅影響自己，也帶壞團(tuán)隊，造成所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”的不良后果。

二是沒有全局觀。有些管理者過于關(guān)注自己或小團(tuán)體的利益，尤其是在與全局利益產(chǎn)生沖突時，或明或暗地維護(hù)個人或小團(tuán)體利益，致使全局工作無法順利開展。

三是沒有重點。有些管理者工作似乎面面俱到，但總抓不住要點，做不到有的放矢。該用盡全力的時候力松勁泄，錯失良機(jī)；而在不需要太多精力的事項上，又付出很多寶貴時間和資源。

3.防止“三不負(fù)責(zé)”傾向

一是對自己審核文件的簽字不負(fù)責(zé)。管理者不看文件內(nèi)容就簽字，思想松懈、敷衍了事，認(rèn)為反正后續(xù)還會有人簽字把關(guān)便隨意對待，這是典型的不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。即便后續(xù)還有上司簽字，管理者身為文件把關(guān)者之一也要對流程和結(jié)果負(fù)責(zé)。如果連團(tuán)隊管理者做事都敷衍塞責(zé)，那得過且過的工作氛圍勢必影響團(tuán)隊業(yè)績。

二是對上司建議不負(fù)責(zé)。有時上級領(lǐng)導(dǎo)會特別交代一些項目的實施要求，但管理者落實時仍出現(xiàn)差錯，有的甚至不僅未按要求落實，還不做請示擅自更改計劃。工作上出錯在所難免，但在沒有合理理由的情況下一再出錯，對剛踏入管理生涯的管理者來說難免產(chǎn)生不利影響。

三是對重大事項不負(fù)責(zé)。在年度目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的部門任務(wù)分配上，就算上級給了幾乎不可能完成的任務(wù)也不提出異議，硬著頭皮做自然完不成任務(wù)，管理者應(yīng)量力而行，不搞脫離實際的高指標(biāo)和盲目攀比。