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如何打造一個有凝聚力的團隊。

可能有些人會說：凝聚力這件事情不能用錢解決嗎？把錢分好就好了。

對于這個問題，我是這么看的：把錢分好只是一個保健因子，而不是激勵因子。根據(jù)赫茲伯格的“雙因素理論”，保健因子只能降低不滿，不能帶來高績效。

如果一個員工只是用錢去激勵，不見得他會對企業(yè)有很高的滿意度，不見得能夠很好地投入在工作上。

一個員工對自己的工作能夠很好地投入，前提是他對這份工作有熱愛，而且能夠享受到成就感。

我們當(dāng)然是希望員工不僅把自己的時間投入進來，更重要的是把心放進來，這樣才能夠創(chuàng)造更大的可能性。

要打造一個有凝聚力的團隊，把錢發(fā)好是基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再把下面三個方面做好，你就可以把團隊打造成一個有凝聚力、能打勝仗，大家也很有成就感，特別開心的團隊。

 

哪三件事呢？事成、人爽、有成長。

01

事成三件事：

定目標(biāo)、打勝仗、搞慶功

事成有三個關(guān)鍵元素，第一個是定目標(biāo)，第二個是打勝仗，第三個是搞慶功。

1

定目標(biāo)

德魯克在他的書里不斷地跟我們強調(diào)，目標(biāo)管理很重要。設(shè)定目標(biāo)非常重要的一個目的就是平衡個人與組織的目標(biāo)之間的關(guān)系。

我曾經(jīng)講過目標(biāo)的5大維度，分別是：數(shù)字化、價值化、意義化、口語化、具象化。

數(shù)字化就是目標(biāo)的數(shù)字呈現(xiàn)，比如今年要完成一個億，增長率要達(dá)到30%；

價值化就是完成目標(biāo)對我們自己產(chǎn)生的價值，也就是對員工個體利己的部分；

意義化是利他的部分，是完成目標(biāo)對他人或者客戶對團隊的意義；

口語化就是變成一個口號，朗朗上口；

具象化就是把目標(biāo)變成更具體的，比如打敗某個競爭對手。

多個維度的目標(biāo)設(shè)定，是為了讓差異化的個體都可以對號入座，找到驅(qū)動自己的內(nèi)在動力。如果目標(biāo)只有一個維度，就意味著總有一部分人沒有被激勵到。

2

打勝仗

事成的第二件事是打勝仗。

在企業(yè)中其實是不缺勝仗的，缺的是發(fā)現(xiàn)的眼睛。

很多人往往認(rèn)為只有經(jīng)過比較長時間和比較多的投入取得的勝利才叫勝仗。其實不是，一天的勝仗也是勝仗。

關(guān)于打勝仗，有句話非常重要，叫“隨時隨地制造成功，隨時隨地制造成功”。

打勝仗不只是為了完成目標(biāo)而已，打勝仗是為了讓團隊活在贏的狀態(tài)中，是為了創(chuàng)造理念，讓企業(yè)文化有更多的人愿意相信。

所以定目標(biāo)是一個特別重要的事情，不能過度草率，要分析自己的資源，最好是定那種腳踮起來就能夠得著的目標(biāo)。

3

搞慶功

事成的第二件事是搞慶功，慶功可大可小。

杰克•韋爾奇曾經(jīng)說過，慶功也是一種領(lǐng)導(dǎo)力。

有些企業(yè)定完目標(biāo)之后搞啟動會、搞激勵大張旗鼓，目標(biāo)實現(xiàn)之后卻不懂得慶功，虎頭蛇尾，這是很遺憾的一件事，因為沒有完成一個閉環(huán)。

站在心理學(xué)角度，大家的情緒一開始很平靜，然后被激勵著去沖刺目標(biāo)，最后目標(biāo)實現(xiàn)了，這種高漲的情緒是需要有個地方安放的，而慶功的本質(zhì)就是把情緒安放好，完成一個閉環(huán)。

如果一個團隊老是定目標(biāo)—完不成—定目標(biāo)—完不成這樣循環(huán)，團隊就會籠罩在失敗的陰影之中。

所以不要盲目去定非常高的目標(biāo)。也不要定完之后不去實現(xiàn)它，或者實現(xiàn)了之后不去搞慶功。定目標(biāo)、打勝仗、搞慶功，這三件事是環(huán)環(huán)相扣的。

02

人爽三件事：

有底線、少大言、多互通

人爽就是員工很有士氣，工作敬業(yè)度高，幸福指數(shù)高。

作為管理者，要做哪幾件事情讓員工能夠“人爽”呢？還是三件事情：有底線，少大言，多互通。

1

有底線

很多企業(yè)雖然成立了很長時間，但是都沒有建立一個非常重要的機制——高壓線。價值觀是揚善的，高壓線是懲惡的，而懲惡其實某種程度上也是一種對善的弘揚。

企業(yè)可以沒有價值觀，但是一定不能沒有高壓線，這就叫底線。在一個有底線的團隊里面，員工會覺得更舒服，因為他知道邊界在哪里。

2

少大言

少大言，簡單點說就是不要吹太多的牛，畫太多的餅。

現(xiàn)在很多管理者畫餅?zāi)芰θ遮呍鰪姡锹涞啬芰s沒有進步，不少人離職就是因為消化不了領(lǐng)導(dǎo)畫的餅。

我鼓勵管理者，可以大言，但要盡可能少，因為如果總是畫大餅，餅就會變得不值錢。仰望星空和腳踏實地兩件事是同等重要的。所以團隊中不要太鼓勵那些太會吹牛的人。

3

多互通

差不多100年前有個著名的霍桑實驗，得出兩個重要的結(jié)論：一是員工需要非正式組織。

很多人在企業(yè)中之所以能夠很投入地工作，不一定是因為正式組織的管理模式，而可能源自于非正式組織的互動和交流。所謂非正式組織，也就是我在課程中講到的虛擬組織，比如以愛好為連接的虛擬組織。

霍桑實驗的第二個結(jié)論是：員工需要有一個地方發(fā)牢騷，否則他們的情緒就被壓抑并積累。

我們都知道，所有被壓抑的情緒其實沒有消失，終有一天會以更加可怕的面目爆發(fā)。而很多問題只要講出來，就已經(jīng)解決了一半。

所以我們要給員工提供傾訴的通道，比如內(nèi)網(wǎng)論壇、圓桌會等等。

03

有成長三件事：

分享、晉升、學(xué)習(xí)

員工對于成長是有需求的，尤其是很多剛剛進入社會的職場新人，他們不知道如何更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，如何規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，所以企業(yè)要承擔(dān)起一定的責(zé)任，給他們提供成長的機會。

大家都知道馬斯洛的需求層次理論，原來是五個層次，后來他在晚年又提出增加兩個層次，變成7個層次，分別是：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要、求知需要、審美需要和自我實現(xiàn)的需要。

其中，求知需求就是關(guān)于認(rèn)知的提升，是對學(xué)習(xí)和成長的需求。在企業(yè)里，我們要去打造一個學(xué)習(xí)場域，給員工提供成長的機會。

我認(rèn)為，再調(diào)皮的孩子，在真正的知識面前也會有敬畏心。一個再不聽話的員工，在一個真正能幫助他成長的領(lǐng)導(dǎo)者面前，也會產(chǎn)生敬畏。所以幫助下屬成長是管理者非常重要的一項工作。

讓員工有成長可以做些什么呢？

1

提供分享的機會和平臺

第一件事是提供分享的機會和平臺。

我很鼓勵在企業(yè)中要建立內(nèi)部分享的平臺，可以讓運營部的同學(xué)分享運營，讓設(shè)計師分享他的設(shè)計理念，讓銷售分享他如何做銷售……

就我個人的成長來說，是跟我有機會走上分享的舞臺很有關(guān)系的。因為每一次分享，我都要做準(zhǔn)備，去學(xué)習(xí)新的東西，去不斷完善。所以每一次分享之后我都會進步一點。

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提供晉升通道

第二件事是要給員工提供晉升通道。要有專業(yè)線的晉升通道，也要有管理線的晉升通道。

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提供學(xué)習(xí)的機會

第三件事是提供學(xué)習(xí)的機會。

我們不得不承認(rèn)，有些能力在內(nèi)部是長不出來的，所以我們要送員工出去學(xué)習(xí)，帶他們抬頭看天，看看外面的世界。

最后簡單總結(jié)一下，關(guān)于團隊凝聚力的打造，最主要就是三件事：事成、人爽、有成長。管理這件事情，就是要回到簡單，回到根本，把最基礎(chǔ)的做好，就能夠達(dá)成很好的效果。