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　　鄭爽

　　一篇網(wǎng)上流傳甚廣的批判華為文化的文章：《華為，你將被誰拋棄——華為十大內(nèi)耗問題淺析》出現(xiàn)在華為內(nèi)部出版物上。且不談華為文化的是是非非，單是從內(nèi)部出版物大篇幅全文刊發(fā)該文的做法便能夠窺見：華為不護短、不掩飾的文化特征鮮明。

　　華為的反思，也是今天發(fā)展到一定規(guī)模的中國民營企業(yè)們應(yīng)該共同思考的問題，一個曾經(jīng)的高效能公司，為何會滋生不健康的文化，以至于拖累公司的競爭力？哪些不健康的文化，是公司變得高效能的絆腳石？

　　“本位主義”文化

　　高效能公司最為重要的是大家有共同的目標。缺乏共同目標的公司就像一支足球隊中，三分之一的人把球門方向搞反了，還有三分之一的人不知道球門在哪里，那么，剩下那三分之一的隊員即使再努力，也勝利無望。

　　我們往往假設(shè)一個公司里，所有部門理所當然應(yīng)該跟著公司的大目標走。其實不然，每個部門由于職能的差異，會有自己的小目標，“本位主義”文化下的企業(yè)每個部門只守著自己的一畝三分地，不顧企業(yè)大局。

　　比如，公司的目標是為客戶創(chuàng)造最好的服務(wù)體驗，而電話客服部門的目標可能是每天打出更多的電話以完成指標，并以此考核員工業(yè)績，此時電話客服部門員工會把“最好的客服體驗”拋在腦后，每次跟客戶通話的時候，只希望時間越短越好。

　　英國秦業(yè)企業(yè)管理咨詢顧問魏奕對記者表示：“這時候領(lǐng)導(dǎo)者需要保證每個部門和崗位的工作程序、工作職責(zé)、考核制度等都符合公司的大目標，并且頻繁地、有規(guī)律地跟每個部門溝通：公司希望去哪里，以及為什么需要去那里，來保證大家的步伐一致?！?/P>

　　“各自為政”文化

　　部門間合作出現(xiàn)問題時總是彼此互相推卸，盯著別的部門的過錯，卻忘了自己也是決策或執(zhí)行團隊的一部分。經(jīng)常在推出新的項目時不與其他相關(guān)部門充分溝通而一廂情愿地期望得到別的部門的全力支持。向領(lǐng)導(dǎo)爭取資源時毫不顧及企業(yè)的能力和對企業(yè)總體的影響。總是自己的部門最重要，別的部門只是配角。

　　這種文化的形成和信息不透明有關(guān)，公司需要創(chuàng)建信息共享的環(huán)境、表彰獎勵積極共享信息的員工。魏奕談道：“如果一個企業(yè)內(nèi)部，各部門之間沒有信息交流的途徑，也沒有共享信息的文化，容易形成每個部門各自為政，以自己為中心的情況，員工不容易看到其他部門在發(fā)生什么，也看不到自己部門對其他部門的價值，對整個公司的貢獻是什么。”

　　“故步自封”文化

　　創(chuàng)新知識型的企業(yè)發(fā)展到一定階段，在行業(yè)內(nèi)擁有一定的優(yōu)勢時，故步自封的文化也會悄然滋生。畢竟，創(chuàng)新有一定的風(fēng)險，即使大量的投入也可能面臨失敗，當企業(yè)發(fā)展得越平穩(wěn)越好時，他們擔心失去的東西也會越多，因而覺得維持現(xiàn)狀也不錯。

　　而企業(yè)一旦缺乏創(chuàng)新機制，對變化持有恐懼心理時，便會以保守的心態(tài)被動地應(yīng)付。它們總覺得現(xiàn)有的商業(yè)模式和運營機制還可以繼續(xù)，就不要去動它。假若企業(yè)不懂得未雨綢繆，等到追隨者迅速趕上時就會措手不及。

　　當初，柯達故步自封地認為膠片市場依然會有很多追隨者，數(shù)碼產(chǎn)品有風(fēng)險，也不會成氣候，導(dǎo)致柯達最終亡羊補牢為時晚矣。

　　“站隊”文化

　　有利益的地方，就會有爭斗。拉幫結(jié)派似乎是人的本能，從幼兒園時代起，最有威信的“孩子王”屁股后面總是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。

　　而在公司里，站到了不同的隊伍，待遇興許會大相徑庭，于是每人進入公司時都忙著觀望和分析幾位當紅之人的前途，希望自己能站對隊，靠在大樹下好乘涼。但站隊的風(fēng)險也很大，站對了隊伍，的確會獲得更多的機會和優(yōu)勢；但如果一旦“改朝換代”之時，你想安然無恙幾乎是奢望，甚至有可能“卷鋪蓋走人”。

　　拉幫結(jié)派式的“站隊文化”在任何類型的企業(yè)都或多或少地存在，在創(chuàng)新知識型的公司也難以避免。這種文化容易導(dǎo)致大家顧及的是自己小團體的利益，而不是公司的利益。爭論的總是你對還是我對，而不是尋求真理在哪兒。嚴重的拉幫結(jié)派現(xiàn)象會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗過大，影響整體目標的實現(xiàn)。這時就迫切需要完善而透明的監(jiān)督機制。

　　“Yes Sir”文化

　　高效能企業(yè)總是特別宣揚和強調(diào)“以人為本”、以員工為中心的企業(yè)文化。但在實際工作中，有時往往只是把員工當作服從命令的機器人加以管理。

　　員工只能默默地接受，甚至改變自己的想法去適應(yīng)上級的指示，而無法以批評的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之，導(dǎo)致的結(jié)果就是錯誤的決策無人指出而得不到糾正。員工們每天關(guān)注的也只能是do things right(正確地做事情)，而不是 do the right thing(做正確的事情)。

　　這種文化下的員工感受不到企業(yè)對他們的真誠之心和敬畏之心，而這些是作為生產(chǎn)資料的他們理應(yīng)得到的待遇。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭最終還是人才的競爭，如果員工無法在

　　崗位上施展自己的才華，無法獲得足夠的發(fā)展空間，那么企業(yè)的發(fā)展也是有限的，因為他們留不住人才。

　　企業(yè)要做的是真正將員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，把以人為本的管理戰(zhàn)略擺在與經(jīng)營戰(zhàn)略同等重要的位置來實踐，這樣員工和企業(yè)才會有共同成長的一致愿景。

　　“喊口號”文化

　　是不是每天有很多的會議卻只流于形式，是不是有太多空泛的發(fā)言諸如：“今年比去年有顯著的增長，明年還望有更大的突破。”卻不以事實和數(shù)據(jù)說話，缺乏分析和依據(jù)。這好比只浮在云中望森林，不落到地下看樹木。

　　“口號”文化甚至最終導(dǎo)致企業(yè)的核心價值觀也只是貼在墻上的文字而已，員工不再自覺地去做對企業(yè)發(fā)展有利的事，只是應(yīng)付敷衍了之。一些卓越如通用的企業(yè)，都將價值觀作為激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力的法寶，是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。一旦這種支撐企業(yè)成功的潛在驅(qū)動力量也流于形式后，企業(yè)很難獲得持續(xù)而長期的成功。

　　歸根到底，喊口號之所以滋生是因為缺乏執(zhí)行和相關(guān)指標利益的支撐，缺乏對口號在實踐中的有效解讀。這非但沒能促進企業(yè)進步，還浪費人力物力。

　　“拍馬屁”文化

　　科技創(chuàng)新型的公司很多都帶有創(chuàng)業(yè)者的痕跡，這些公司的成功大都是個人帶動整個公司的成長。一方面，由于一些領(lǐng)導(dǎo)者對自我認知存在偏差，剛性的執(zhí)行力，喜歡“居高臨下“的感覺，導(dǎo)致底下誰也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“順我者昌，逆我者亡”。

　　另一方面，曾經(jīng)立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創(chuàng)業(yè)階段的思想引領(lǐng)企業(yè)，無法與時俱進，而為了保護自己的既得利益，老臣們很容易推諉責(zé)任，也不惜指鹿為馬；底下的人為了繼續(xù)求得生存，也唯唯諾諾沒人敢說真話。

　　就這樣馬屁文化在公司蔓延開來。以領(lǐng)導(dǎo)為上，領(lǐng)導(dǎo)說的都是對的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的，不管三七二十一大家都跟著支持，卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成長的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的，因為大家對錯誤都會睜一只眼閉一只眼，自我免疫機能的正常運作需要征言納賢，這也是對領(lǐng)導(dǎo)人的一種考量。

　　“官僚主義”文化

　　很多銷售人員都有這樣的經(jīng)歷：在產(chǎn)品銷售之后，需要去財務(wù)部門開具銷售票據(jù)并且交款，一件看似很簡單的事情，對他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續(xù)和為此耗去漫長的時間。

　　在特殊的歷史文化背景下，中國企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)比發(fā)達國家的更為牢固。被杰克·韋爾奇深惡痛絕的“官僚作風(fēng)”我們不用學(xué)習(xí)便生而為之。公司發(fā)展到一定規(guī)模，人員擴張到一定數(shù)量時，層級便會越來越多，因而解決一件事情需要牽扯的人也越來越多。層層上報、層層溝通、層層下達命令決策，就這樣一個月的時間便晃過去了。

　　但對創(chuàng)新型公司而言，快速的市場反應(yīng)能力是關(guān)鍵，這時辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風(fēng)便成了管理之痛。它使得信息不能迅速傳達，溝通成本增加，導(dǎo)致在市場上的反應(yīng)慢一拍，而且還瓦解員工的創(chuàng)新意識和主動性。

　　精簡機構(gòu)就能杜絕官僚作風(fēng)了嗎？中智人力資源管理咨詢有限公司產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)周晶認為：“一個企業(yè)或組織的文化很大程度上與領(lǐng)導(dǎo)者個人的意識和風(fēng)格有關(guān)系。公司的領(lǐng)導(dǎo)人要打造平等溝通的文化，要有接受批評的胸懷和承認錯誤的勇氣。而且要有公開透明合理的考核體系?！?/P>

　　“俄羅斯套娃”文化

　　這種文化下的企業(yè)在招聘人才時主管領(lǐng)導(dǎo)總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗。進而有意無意地會找比自己能力差的人。

　　周晶分析：“盡管創(chuàng)新知識型企業(yè)從不掩飾對人才的渴求，但在具體落實上，主管領(lǐng)導(dǎo)在選人和用人的標準上還是不可避免地會與行業(yè)標準出現(xiàn)分叉，有時不是考量對方的能力有多強，而是考慮對方會不會很好地聽命于自己?！?/P>

　　對顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導(dǎo)致企業(yè)聘來的人越來越差，像俄羅斯套娃一個比一個小，結(jié)果企業(yè)走向平庸和衰落。

　　“責(zé)權(quán)利不清”文化

　　責(zé)權(quán)利不掛鉤也是很多企業(yè)普遍存在的問題。一號店董事長于剛談道：“項目和部門承擔責(zé)任的人沒有實權(quán)去調(diào)動資源以達到其賦予的目標，或達到其目標后沒有合適和清晰的利益讓其有成就感，這種責(zé)權(quán)利的脫節(jié)使得責(zé)任人巧媳婦難為無米之炊，且沒有足夠激勵讓責(zé)任人為該事業(yè)而全力付出?！?/P>

　　趨利避害幾乎是所有生物的本能，在公司里人們喜好權(quán)力，爭相搶攻，逃避或轉(zhuǎn)移責(zé)任也成了自然反應(yīng)；而有的公司職位級別過多，崗位界定不清，缺乏定期評審和日常監(jiān)督機制；另外上層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過于集中，導(dǎo)致底層積極性不高，缺乏創(chuàng)新活動。

　　伴隨責(zé)權(quán)利不清的是公司管理混亂的局面。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更新一把手的觀念，適當放權(quán)激勵積極性，確保組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要并趨向扁平化，創(chuàng)造一種公平、和諧和高效的人文環(huán)境。

　　●1.無比厚重的部門墻

　　我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。

　　●2.肛泰式(膏藥式)管控體系

　　年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。

　　●3.不尊重員工的以自我為中心

　　我們在人才的管理上落后別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。

　　●4.“視上為爹”的官僚主義

　　當所有的利益都來源于上級領(lǐng)導(dǎo)評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。

　　●5.令人作嘔的馬屁文化

　　凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。

　　●6.權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計

　　人都是趨利的動物，組織的設(shè)計更要十分精細，能深入到人的內(nèi)心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。

　　●7.集權(quán)而低效的組織設(shè)計

　　企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病……

　　●8.掛在墻上的核心價值觀

　　我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。

　　●9.教條主義

　　大家覺得只要是進口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

　　●10.夜郎自大的阿Q精神

　　當我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

　　(五斗米/文 原文經(jīng)編輯與刪節(jié))

該文章在 2011/3/22 23:57:48 編輯過