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    新的管理平臺(tái)上線切換初期是難熬的痛苦期，像生娃一樣，這種痛無人可替。企業(yè)如何快速適應(yīng)新平臺(tái)，解鈴還需找到系鈴人，即：定位問題、尋找根因:

1、“不想用”。

    穿透問題本質(zhì)：系統(tǒng)不是他采購(gòu)的或者不是其意向中的供應(yīng)商？擔(dān)心被系統(tǒng)監(jiān)管？擔(dān)心工作被系統(tǒng)替代、崗位被優(yōu)化？擔(dān)心工作太透明、失去利益灰度？中層間的利益博弈？不想改變?cè)械墓ぷ髂Ｊ剑?/span>

2、“不會(huì)用”。

    穿透問題本質(zhì)：培訓(xùn)不到位、不會(huì)用就不愛用？沒有讓業(yè)務(wù)部門充分參與新系統(tǒng)的測(cè)試及功能試用？人員技能和接受度低？

3、“不好用”。

    穿透問題本質(zhì)：軟件商實(shí)施能力導(dǎo)致？測(cè)試不充分導(dǎo)致初期問題頻發(fā)？新舊平臺(tái)的操作習(xí)慣導(dǎo)致？超越企業(yè)現(xiàn)狀成熟度的平臺(tái)（選型問題，此處不展開）？建設(shè)過程中參與不充分導(dǎo)致期望和實(shí)際反差大？業(yè)務(wù)部門“既想要還想要”?

4、“沒有用”。

    穿透問題本質(zhì)：尤其ERP項(xiàng)目易被業(yè)務(wù)部門定義都是“為財(cái)務(wù)服務(wù)”？

5、“沒人用”。

    穿透問題本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)沒有依據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)做決策（一把手不重視）？管理層沒有鼓勵(lì)和推行新系統(tǒng)的應(yīng)用？切換前與業(yè)務(wù)部門溝通不充分？沒有突出新舊系統(tǒng)的差異？沒有突出新系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)及亮點(diǎn)？

    說明立場(chǎng):我們認(rèn)為，定位問題，比解決問題更重要。

    梳理清晰自己企業(yè)的“痛因”之后，再做針對(duì)性止痛辦法：

1、分角色分情況定位疏導(dǎo)。

1.1解決之前被忽視、被妥協(xié)的需求，將對(duì)立面的情緒化人員拉攏團(tuán)結(jié)；

1.2切斷后路。新系統(tǒng)切換轉(zhuǎn)折期，改變了用戶原有流程及作習(xí)慣，用戶本能上就會(huì)排斥。此時(shí)需要堅(jiān)決切斷后路、斷念想；

1.3及早發(fā)現(xiàn)、拔掉、再預(yù)防用戶的初期投訴問題，及時(shí)處理、分析原因、避免重現(xiàn)，讓用戶感知到處理進(jìn)度、看到逐漸變好的過程，用快速持續(xù)的進(jìn)步讓用戶建立起對(duì)系統(tǒng)的信任；

1.4重視系統(tǒng)初始化環(huán)節(jié)。系統(tǒng)初始化的工作做之前要和業(yè)務(wù)方充分溝通，確保初始化的數(shù)據(jù)合理。就像初戀一樣，用戶初次的使用感受，會(huì)影響后續(xù)的應(yīng)用心態(tài)；

2、“教你用”。

2.1極端情況下，對(duì)人員優(yōu)勝劣汰，篩選能夠跟得上企業(yè)發(fā)展步伐的人；

2.2過渡階段，提供高質(zhì)量的支持服務(wù)、快速的事故應(yīng)急響應(yīng)。大多數(shù)軟件商此時(shí)已撤場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部需與供方商榷特殊階段的服務(wù)支持（實(shí)質(zhì)性的）；

2.3提供完備、及時(shí)更新的文檔資源、培訓(xùn)服務(wù)、用戶社群等；

2.4開展比武、競(jìng)賽、評(píng)比，獎(jiǎng)勵(lì)積極主動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)、提出優(yōu)化建議、動(dòng)手實(shí)踐利用系統(tǒng)創(chuàng)新的員工，培養(yǎng)內(nèi)部先鋒。

3、“好用的你沒發(fā)現(xiàn)，難用的請(qǐng)您包容”。

3.1及時(shí)彌補(bǔ)軟件商導(dǎo)致的難用問題，采取信息部主導(dǎo)優(yōu)化方向、軟件商協(xié)同優(yōu)化內(nèi)容；

3.2軟件商測(cè)試后，信息部繼續(xù)嚴(yán)格測(cè)試，必要情況關(guān)鍵用戶均納入測(cè)試范圍，盡量減少試運(yùn)行期間的問題量；

3.3專項(xiàng)搜集新平臺(tái)優(yōu)勢(shì)及好用功能，推動(dòng)實(shí)操體驗(yàn)，扭轉(zhuǎn)員工對(duì)新平臺(tái)認(rèn)知誤區(qū)；

3.4能保持穩(wěn)定的運(yùn)行、高質(zhì)量的輸出，才能讓員工更有使用它的信心。多數(shù)人員對(duì)“穩(wěn)”的要求是大于“新”的，群眾宣導(dǎo)對(duì)“新”要開放心態(tài)、對(duì)“穩(wěn)”則要更加要求嚴(yán)格。

4、“喚醒系統(tǒng)的領(lǐng)域價(jià)值”。

4.1員工常常感受不到系統(tǒng)與自己工作的相關(guān)性（錄系統(tǒng)影響本職工作、錄系統(tǒng)是為財(cái)務(wù)服務(wù)），信息部需搜集便利點(diǎn)及賦能性功能做各崗位疏導(dǎo)，軟硬措施結(jié)合督促應(yīng)用，讓系統(tǒng)成效“看得見、說得清”；

4.2量化價(jià)值，用數(shù)字記錄投入、用數(shù)字呈現(xiàn)產(chǎn)出。不要“降本增效”、“轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”的模糊大字，讓員工看得見系統(tǒng)在使用中的數(shù)據(jù)積累、幫企業(yè)與部門說得清匯報(bào)的有理有據(jù)。

5、“讓人用”。

5.1高管用、中層用：公司高管、中層等領(lǐng)導(dǎo)都用（要數(shù)據(jù)、要問題、要原因、就要你推行的平臺(tái)的這些要素）；

5.2操作層用：“強(qiáng)推”辦法，想要改變員工的行動(dòng)慣性，最有效的方式就是借助領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力下發(fā)制度、讓員工去趨利避害，強(qiáng)推之初員工難免怨聲載道，但系統(tǒng)從來都是數(shù)據(jù)越用越有、功能越用越優(yōu)、效果越用越好的；“軟推”辦法，切換前為業(yè)務(wù)部門打足“預(yù)防針”，共識(shí)新舊系統(tǒng)差異、優(yōu)劣勢(shì)、亮點(diǎn)與受益價(jià)值，輔之以鼓勵(lì)及推行政策（發(fā)獎(jiǎng)狀、頒獎(jiǎng)?wù)?、給資質(zhì)等），建立信息化專項(xiàng)獎(jiǎng)金池，對(duì)先進(jìn)者進(jìn)行重獎(jiǎng)，切忌撒胡椒面，用小投入激活大投入。

5.3如若國(guó)企，“黨管一切”。將信息化轉(zhuǎn)型放到黨建的高度，把黨支部納入項(xiàng)目組織以提升權(quán)威，組建“信息化黨員突擊隊(duì)”、在項(xiàng)目中培養(yǎng)入黨積極分子等，也是一種明確治理的可行性辦法。