MetaERP在175個國家和地區(qū)于運行中同時切換成功，猶如在飛行中換輪胎，是華為質(zhì)量管理案例之一
質(zhì)量管理的核心，是把質(zhì)量要求和標準構(gòu)筑在業(yè)務(wù)流程中，以過程高質(zhì)量保障結(jié)果高質(zhì)量。作為最重要、最復(fù)雜的IT 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)承載和匯聚了企業(yè)的主干業(yè)務(wù)流程，是實現(xiàn)端到端高質(zhì)量交付的基礎(chǔ)。華為ERP 系統(tǒng)在遭遇斷供停服之后的艱難替換過程，不僅是一場澎湃激蕩的軟件突圍戰(zhàn)，也是一場靜水流深的質(zhì)量保衛(wèi)戰(zhàn)。
目 錄
緊急動員
大兵團作戰(zhàn)
不完美的方案
人拉肩扛
驚險兩小時
新的基因
新的底座
新的數(shù)據(jù)庫
為系統(tǒng)注入靈魂
飛行中換發(fā)動機
前拉后移
特殊的集結(jié)
波瀾不驚
深圳的夏天來得很早，五月中旬，陽光就炙熱起來了。從梅林關(guān)沿著梅觀高速向北行駛5公里，有一處繁忙的出口，指示牌上標示：富士康向左，華為向右。從出口下高速，轉(zhuǎn)入張衡路，是一條林蔭大道，兩邊高大的鳳凰木開著火紅的花，一樹樹花團錦簇，在陽光的炙烤之下，似乎要燃燒起來。一側(cè)的路上是去往富士康的川流不息的人群，穿著深藍色制服的年輕人，三三兩兩，快步趕往工廠。另一側(cè)的路上是通向華為坂田基地的蜿蜒車龍，汽車走走停停，駕駛員在停頓的幾十秒時間里，還習慣性地刷著手機。
陶景文就被裹挾在車龍之中，臉上寫滿了疲憊。看到人行道上不斷閃過的年輕的面龐，他不禁回想起20多年前的自己，那時他大學(xué)畢業(yè)不久，只身來到深圳，也是每天從租住的農(nóng)民房走路到公司，在食堂買幾個包子后，就一頭扎進軟件代碼之中。同事都是年輕人，充滿激情地開發(fā)新產(chǎn)品，一起熬夜加班，晚上在大排檔吃個夜宵，再打上兩局臺球?，F(xiàn)在想起來，那是多么簡單而幸福啊。后來，他轉(zhuǎn)向市場與銷售工作，從中國到非洲，再到歐洲，十多年間跑遍了大半個地球。再次回到深圳時，他被任命為公司CIO（首席信息官），負責流程和IT（信息系統(tǒng)）建設(shè)。CIO的工作不好干。日本管理學(xué)家大前研一說過：“作為企業(yè)CIO，業(yè)務(wù)部門要什么你就做什么，這不是一個好CIO，早晚得下臺；但業(yè)務(wù)部門要什么，CIO不能滿足這些訴求，下臺會更快?！边@句話，讓陶景文認識到CIO工作的價值與挑戰(zhàn)，也領(lǐng)悟到IT 和業(yè)務(wù)之間相愛相殺的纏斗關(guān)系，深感責任重大。尤其是在2019年5月16日，華為被美國商務(wù)部制裁，170多個關(guān)鍵IT系統(tǒng)都面臨著中斷風險，全球業(yè)務(wù)的正常運作受到威脅，他更是感到壓力巨大。“嘀嘀嘀……”一輛越野車從旁邊插過來，想強行加塞。放在平時，他肯定會踩下剎車踏板，讓它過去。但是今天，他沒有給這個機會。他惦記著一個重要的會議，要見一位老朋友。這位朋友是美國甲骨文公司（Oracle）的區(qū)域負責人，因為商業(yè)關(guān)系，陶景文與他結(jié)識多年。在華為被制裁之后，所有與華為有商業(yè)合作的美國公司都開始解讀制裁令，并采取各種措施，以遵從美國政府的規(guī)定。作為華為ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)的供應(yīng)商，甲骨文公司也在評估實體清單的影響。從前期傳遞過來的消息來看，雙方繼續(xù)合作的可能性很小。今天，這位區(qū)域負責人將會給他一個正式的答復(fù)。“陶總，我們和華為有著20多年良好的合作，從我們的意愿來講，是非常希望能繼續(xù)為華為服務(wù)的?！?/section>陶景文知道接下來將是不好的消息，但還是抱著一線希望問：“貴公司是否已經(jīng)向美國商務(wù)部申請許可了？”“很遺憾，總部通知我們，停止所有與華為的合作?！?/section>“那我們之前采購的硬件服務(wù)器，能不能按時交付？”“非常抱歉，總部已經(jīng)取消了這單采購合同?！?/section>“作為朋友，我非常理解你。但沒有辦法，他們已經(jīng)接到通知，馬上就離場。”送走這位負責人，會議室陷入了長時間的沉默。沒有備件，沒有服務(wù)，沒有升級補丁，ERP系統(tǒng)很快就會像一臺年久失修的老爺車，所有人都知道這意味著什么。ERP系統(tǒng)是大型企業(yè)必不可少的核心管理軟件，其重要性堪比人的神經(jīng)系統(tǒng)，如果ERP系統(tǒng)崩潰，華為在170多個國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)運作就會停擺，企業(yè)管理也會倒退回手工作業(yè)時代，公司生存會受到嚴重威脅。專家撤離得很快。當天下午，平時略顯擁擠的辦公區(qū)就變得空空蕩蕩，只剩下寥寥幾位華為員工站在那里，不知所措。這些專家都是甲骨文公司在中國本地雇用的工程師，他們與華為IT人員一起保障著ERP軟硬件系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，面對突如其來的變故，他們盡管內(nèi)心極不情愿就此中斷自己的職責，但是總部的指令必須遵從。ERP系統(tǒng)的斷供停服，如同奔騰洶涌的大渡河，將困難橫亙在華為面前，歷史上沒有一家公司面對過這樣的難題。大渡河，因水流湍急，兩岸陡峭，難以擺渡和架橋，自古被稱為天塹。160多年前，石達開的隊伍被阻攔在這里，最終全軍覆沒。80多年前，中央紅軍面對國民黨軍隊的圍追堵截，成功強渡大渡河，創(chuàng)造了戰(zhàn)爭史上的一個奇跡。面對IT 領(lǐng)域的“大渡河”，華為同樣沒有任何退路可走，由全球200多家子公司、20多萬名員工組成的主力隊伍，能不能像當年中央紅軍一樣創(chuàng)造奇跡，突破生死封鎖線？華為被迫走上了突圍之路，數(shù)千人的團隊即將踏上一段艱苦的征程。在烏云密布的茫茫黑夜中，似乎看不到一絲光亮。
強渡大渡河，關(guān)鍵在于解決船和橋的問題。
2019年6月，陶景文團隊在經(jīng)過多輪討論與分析后，向公司提出了兩個并行計劃：A計劃，保障現(xiàn)有系統(tǒng)穩(wěn)定運行，并盡可能延長其生命周期，為突破封鎖贏得時間，由張國斌負責；B計劃，為ERP系統(tǒng)尋找替代方案，找到船和橋，從根本上解除威脅，由常棟負責。解決船和橋的問題，無非是兩條路徑，一是尋找國內(nèi)廠家替代產(chǎn)品，二是自己開發(fā)。有關(guān)這兩條路徑的討論與驗證，前前后后持續(xù)了大半年的時間。這兩條路都很艱難，如果采用國產(chǎn)軟件包替代，它能否平穩(wěn)支持華為如此大體量且復(fù)雜的業(yè)務(wù)？如果自己研發(fā)ERP系統(tǒng)，那將是一個巨大的工程，從研發(fā)到替換，全世界都沒有先例。常棟派出一個團隊，與國內(nèi)ERP系統(tǒng)廠家緊鑼密鼓地進行交流和測試、驗證。由于華為全球業(yè)務(wù)場景過于復(fù)雜，國內(nèi)廠家的軟件包難以匹配，團隊經(jīng)初步評估和測試發(fā)現(xiàn)，如果采用國產(chǎn)軟件包替代，則需要進行大量的定制化開發(fā)，其工作量和難度可能并不亞于公司自己開發(fā)。所以說，國產(chǎn)替代也好，自研替代也好，實際上都需要華為來主導(dǎo)這個過程，都要自力更生。公司一位領(lǐng)導(dǎo)說：“如果有選擇，我們最不愿意啟動的就是ERP項目。當年僅僅是想更換ERP供應(yīng)商的提議，都被我否決了，更不要說自己開發(fā)了?！?/section>一家大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)聽說華為想把ERP系統(tǒng)換了，一連說了三四遍“不可能”。公司內(nèi)部一位專家有著20年ERP系統(tǒng)使用經(jīng)驗，聽聞消息后大吃一驚：“這是真的嗎？這怎么可能？領(lǐng)導(dǎo)們是瘋了嗎？哪來的勇氣和自信？”還有人質(zhì)疑，以前我們只是ERP系統(tǒng)的使用者，相當于坐在大船上的乘客，現(xiàn)在要自己造一艘萬噸巨輪，能行嗎？陶景文自己也沒有信心：“要在不影響業(yè)務(wù)的情況下替換ERP系統(tǒng)，就像把人的神經(jīng)系統(tǒng)抽出來，還要在這個人活著的時候把它連接回去，同時保證任何一個器官都不出問題，這是多么難的一件事。”
ERP是什么？為什么這么重要？替換它為什么這么難？
為了便于讀者理解ERP的概念，我們先舉一個例子。假如一位個體戶經(jīng)營一個煎餅鋪子，需要管理雞蛋、面粉、大蔥等十幾種食材，他通過眼看心算就能管得過來；假如他經(jīng)營一家便利店，涉及幾十、上百種商品的進、銷、存和價格，那光靠他的腦袋就不行了，過去要用賬簿和算盤，現(xiàn)在要用到電腦表格；假如他經(jīng)營的是一家大型超市，涉及成千上萬種商品的進、銷、存，以及管理、會計，即便他擁有牛頓、愛因斯坦的大腦也算不過來，單純的電腦表格也不夠用了，這時就需要用到類似ERP的管理軟件系統(tǒng)。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者科斯提出，企業(yè)的本質(zhì)就是一種資源配置的機制。ERP系統(tǒng)就是支撐企業(yè)資源配置的軟件系統(tǒng)，中文全稱為“企業(yè)資源計劃”。其雛形誕生于20世紀60年代至70年代，一些制造企業(yè)開始采用計算機輔助生產(chǎn)管理，提出了物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)，主要功能是管理物料需求與供應(yīng)；80年代，升級為制造資源計劃（MRPII）系統(tǒng)，這是一個將生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、采購等各子系統(tǒng)集成為一體化的系統(tǒng)；90年代初，高德納咨詢公司（Gartner）提出了ERP 的管理思想。ERP系統(tǒng)綜合了企業(yè)各方面的資源，支撐著公司人、財、物的資源配置，實現(xiàn)全員深度參與，成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的軟件系統(tǒng)。而用于大型企業(yè)的高端ERP 系統(tǒng)，更是被視為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，一旦中斷，業(yè)務(wù)就會停擺。這些企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)板塊多、流程復(fù)雜，涉及多語言、多幣種、多會計準則，ERP系統(tǒng)要支撐這個龐大系統(tǒng)的有效運作，適配不同業(yè)務(wù)場景需要，其復(fù)雜度和難度可想而知。ERP系統(tǒng)的本質(zhì)，是先進企業(yè)管理經(jīng)驗的軟件化沉淀。企業(yè)引入ERP系統(tǒng)，不僅僅是購買一套軟件，更多的是引進軟件所沉淀的流程經(jīng)驗和管理智慧。ERP系統(tǒng)還需要產(chǎn)業(yè)鏈上游的信息技術(shù)支撐，包括服務(wù)器、存儲等先進硬件設(shè)備，也包括數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、開發(fā)工具等先進軟件系統(tǒng)，而這些底層技術(shù)大都為美國公司主導(dǎo)。如果軟硬件捆綁形成事實標準，替換就會更加困難。ERP軟件需要長期積累與大量投入，可以說是時間與金錢的積分結(jié)果。一直以來，高端ERP系統(tǒng)都由甲骨文、思愛普（SAP）等歐美廠商主導(dǎo)，在中國市場，這兩家公司的產(chǎn)品覆蓋了各行業(yè)的龍頭企業(yè)，和華為一樣，這些大型企業(yè)也對歐美廠商形成了很強的依賴。國內(nèi)廠家在20世紀90年代中期開始ERP系統(tǒng)開發(fā)，經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，取得了巨大的進步，但在高端ERP系統(tǒng)市場，仍然難以撼動歐美廠商的優(yōu)勢地位。華為自1996年引入甲骨文公司的ERP系統(tǒng)，歷經(jīng)20多年的應(yīng)用實施與升級優(yōu)化，截至2019年，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)積累到驚人的150T[①]：全球500多萬份合同履行、6萬多個項目交付、7億多行采購指令、24億多行庫存交易、33億多行發(fā)貨訂單、17億多行應(yīng)付發(fā)票、15億多行應(yīng)收發(fā)票……這個系統(tǒng)承載了華為多年管理變革所沉淀下來的經(jīng)驗，支撐了全球業(yè)務(wù)運作?；诰毣瘶I(yè)務(wù)管理要求，華為對ERP系統(tǒng)進行了大量定制開發(fā)，代碼高達490萬行。在ERP系統(tǒng)外圍還有300多個作業(yè)系統(tǒng)，與ERP系統(tǒng)拉鏈式集成，頻繁進行數(shù)據(jù)交互，形成了一個錯綜復(fù)雜的龐大系統(tǒng)。華為在IT建設(shè)上的策略是“用歐美磚修長城”，主要IT系統(tǒng)大都使用歐美廠商成熟的軟件包，這對華為快速引進西方優(yōu)秀管理經(jīng)驗、提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，起到了非常重要的支撐作用。但在這個策略之下，流程IT部門的定位更多是一個項目實施、資源管理和系統(tǒng)開發(fā)部門，而不是專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)部門，尤其缺乏大型商業(yè)軟件的開發(fā)經(jīng)驗。這一群過去習慣了坐大船、過大江的乘客，現(xiàn)在被迫要自己造船了。歷史上沒有哪家公司這樣干過，連想都沒有想過。
那一天，
在陶景文的腦海中，無數(shù)次響起劉歡演唱的這首《在路上》。在他看來，ERP系統(tǒng)替換之路的開端，就是不得已而上路。在各種意見和畏難情緒彌漫的時候，他需要在公司內(nèi)部爭取到足夠的支持。公司領(lǐng)導(dǎo)特意邀請他和幾位骨干一起喝咖啡交流。交流地點在長廊咖啡廳，它也是一個開放的圖書館，有50多米長，靠墻一側(cè)有十多個大書架，擺放了各學(xué)科圖書。在長廊入口，陶景文注意到有兩本攤開的書。一本是《科學(xué)：無盡的前沿》，這是二戰(zhàn)之后美國科學(xué)家范內(nèi)瓦·布什提交給總統(tǒng)的一份科技政策報告，對美國日后幾十年的科學(xué)研究與創(chuàng)新產(chǎn)生了極大的促進作用。另一本是羅伯特·卡帕的攝影作品集，卡帕是知名的戰(zhàn)地記者，書中收錄了他在歐洲各國、中國、越南等地拍攝的優(yōu)秀作品。“情況很不樂觀，我們必須做一個選擇?！碧站拔恼f，“我見了幾位國內(nèi)ERP伙伴，盡管他們從來沒有遇到過華為這么復(fù)雜的場景，但我們還是要團結(jié)伙伴一起來干，要為中國軟件產(chǎn)業(yè)生態(tài)的發(fā)展架起一座橋。”領(lǐng)導(dǎo)說：“在當前的形勢下，我們首先要丟掉幻想。這件事情很難，但我支持你們做。公司已經(jīng)決策，有一筆3.28億美元的專項基金，你們可以拿去用?！?/section>“感謝公司的支持，一些緊急的IT系統(tǒng)替換工作已經(jīng)啟動了?！?/section>“領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在公司凍結(jié)了社會招聘，ERP系統(tǒng)替換急需業(yè)界專業(yè)人才，我們能否申請100名高端人才的招聘名額？”陶景文從筆記本中撕下一張紙，現(xiàn)場寫起了申請：“針對關(guān)鍵IT系統(tǒng)面臨的嚴峻情況，特申請補充100名高端及特殊人才編制，用于打贏IT業(yè)務(wù)連續(xù)性及安全防護戰(zhàn)役。請公司批準?！?/section>領(lǐng)導(dǎo)當場簽字：“同意引進300名業(yè)界的尖子、中子?！?/section>公司領(lǐng)導(dǎo)給予的傾斜性支持，穩(wěn)定了團隊信心。與ERP系統(tǒng)息息相關(guān)的業(yè)務(wù)部門也給予了堅定支持和承諾，讓IT團隊燃起了斗志。供應(yīng)團隊是自研的堅定支持者。自2015年開始，供應(yīng)鏈啟動了數(shù)字化變革項目，對ERP部分外圍系統(tǒng)進行了重構(gòu)，取得了良好進展。他們認為，這些數(shù)字化系統(tǒng)就是擺脫ERP依賴的底氣，現(xiàn)在要做的是進一步把ERP交易平臺建設(shè)好。財經(jīng)團隊同樣堅決支持自研，因為沒有其他更好的選擇。過去10年，他們和多家國內(nèi)廠商進行過交流，甚至試用過產(chǎn)品，但距離滿足華為復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求還有較大差距，他們不希望華為ERP系統(tǒng)退回到10年前的水平：“如果要在中國找一家滿足華為業(yè)務(wù)需求的供應(yīng)商，這家供應(yīng)商可能只能是華為自己?！?/section>業(yè)務(wù)部門沒有給自己留退路。他們急切的渴望和堅定的決心，讓IT團隊受到了極大的鼓舞。“寧可向前一步死，絕不退后半步生?！泵鎸η八从械闹撇门c打擊，華為上上下下已經(jīng)形成共識，堅定信心要繼續(xù)前進，求生存、謀發(fā)展。對陶景文來講，也到了下定決心、背水一戰(zhàn)的時候。但是，有一個擔憂一直縈繞在他的腦海中：“現(xiàn)有ERP系統(tǒng)快到生命周期末期，沒有保修、沒有備件，這臺‘老爺車’到底還能跑多久？”他心里完全沒底。如果現(xiàn)有系統(tǒng)用不了兩個月就崩潰了，那任何未來的計劃都沒有意義。他憑直覺判斷，要找到船和橋，至少要3年時間。他對A計劃負責人張國斌說：“你們要和時間賽跑，盡可能延長老系統(tǒng)的生命周期。”
張國斌是一位資深的IT專家，2005年加入華為，之前曾在新加坡負責某國際物流公司的IT建設(shè)。他的團隊要保障3000多個IT系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全，而ERP系統(tǒng)是排在第一位的。他非常了解原廠ERP系統(tǒng)的情況，華為將其用到了極致，無論是功能、性能還是容量，系統(tǒng)基本處于滿負荷狀態(tài)，極易觸發(fā)故障。
“我們是帶著榮譽感和使命感來維護這套系統(tǒng)的，把它當作大熊貓一樣悉心看護?！本S護團隊對原廠ERP系統(tǒng)有著一種又愛又恨的復(fù)雜情感，每一次升級、每一次優(yōu)化、每一次賬務(wù)月結(jié)，都如履薄冰。ERP系統(tǒng)被斷供停服之后，大家都很著急，怕系統(tǒng)突然崩潰。公司的要求是：哪怕是挖溝、建土圍墻，也要把ERP系統(tǒng)先保護起來，不能讓20多萬名員工回到用算盤算賬、用雞毛信傳遞信息的時代。除了系統(tǒng)本身可能出現(xiàn)故障，張國斌還有一個擔心，就是來自外部的蓄意破壞。系統(tǒng)會不會被人為切斷？或被黑客惡意攻破？他知道，從技術(shù)角度看，凡事皆有可能，不能有任何僥幸心理，IT系統(tǒng)維護也遵循墨菲定律：如果事情有變壞的可能, 不管這種可能性有多小,它都會發(fā)生。為了防止人為破壞，技術(shù)團隊第一時間采取了應(yīng)急措施：斷網(wǎng)。即通過軟件防護，關(guān)閉外網(wǎng)接口；在內(nèi)網(wǎng)構(gòu)建頁面保護罩，縮小暴露面，保護系統(tǒng)免受攻擊。要讓這臺沒有維修保養(yǎng)的“老爺車”繼續(xù)跑下去，面臨著三大挑戰(zhàn)。第一是硬件服務(wù)器即將到生命周期末期，無維保、無備件，硬件極易損壞；第二是軟件補丁不可獲得，也沒有專家支持，出現(xiàn)問題難以修復(fù)；第三是安全漏洞與黑客攻擊風險。張國斌優(yōu)先要解決的問題，是組建系統(tǒng)維護團隊。原廠專家撤離后，華為除了集中自有維護人員，也緊急在社會上招聘業(yè)界專家，第一批就招到多位熟悉原廠ERP系統(tǒng)的專家，解了燃眉之急。這個團隊全天候監(jiān)控，主動運維，保障了系統(tǒng)暫時平穩(wěn)運行。技術(shù)團隊聯(lián)合公司網(wǎng)絡(luò)安全部門，在很短的時間內(nèi)構(gòu)建了一套有五層圍欄的保護罩，包括防止用戶賬號被盜用的“身份圍欄”，防止網(wǎng)絡(luò)滲透的“網(wǎng)絡(luò)圍欄”，防止主機軟件漏洞入侵的“主機圍欄”，防止ERP系統(tǒng)原生漏洞入侵的“應(yīng)用圍欄”，防止數(shù)據(jù)刪除或篡改的“數(shù)據(jù)圍欄”。他們還建立了同城雙活、異地容災(zāi)、三重備份等機制，保障了老ERP系統(tǒng)的極限生存，即在發(fā)生數(shù)據(jù)刪掉、軟件包甚至備份庫被破壞的情況下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍然能夠恢復(fù)。由于系統(tǒng)存儲容量達到極限，為了給“老爺車”減負，團隊將一些歷史文檔和舊數(shù)據(jù)進行歸檔，給生產(chǎn)環(huán)境留下了更多空間。同時向公司建議，進行合同關(guān)閉清理、清除歷史數(shù)據(jù)，力求把系統(tǒng)總?cè)萘渴褂谜急瓤刂圃?5%的安全線以下。經(jīng)過張國斌團隊的努力，A計劃取得了良好的進展。2019年11月的一個夜晚，他向陶景文報告：“現(xiàn)有系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性都得到了有效防護，我們判斷，這臺‘老爺車’至少可以再跑兩年。”夜晚的園區(qū)燈火通明，后勤部門在辦公樓旁邊的草坪上搭起了“星光夜市”，他們支起帳篷，擺上戶外桌椅，為大家提供免費的夜宵。忙碌了一天的員工三兩成群，聚在一起喝咖啡，享用點心和水果。一旁的步道上，喜歡夜跑的人開始行動了，張國斌也在其中。從他辦公的C區(qū)跑到A區(qū)，一個來回是兩公里，晚上只要有空，他都會堅持跑兩個來回。跑步的同事不少，在一些有車輛出入的路口，公司貼上了溫馨提示：“星光不問趕路人，夜跑同學(xué)請留心。”張國斌留意到路邊新建了一排充電樁，好多員工的新能源車正在這里充電，聽說還是免費的。他戴著藍牙耳機，聽著音樂，穿過園區(qū)小樹林，心想，這可真是一條“充電”的好路線。張國斌并不是一個特別愛運動的人，他跑得很慢，或者說只是比走路要稍快一點，30分鐘跑完兩個來回，已是大汗淋漓。和其他夜跑同事不同的是，他不僅是為了健身而跑，更是為了生存而跑。因為他患有心血管疾病，那段時期越發(fā)嚴重，醫(yī)生囑咐他一定要減肥，否則可能會有更壞的情況發(fā)生。于是，在給老ERP系統(tǒng)減負載的同時，他也給自己制訂了目標：每個月必須減重一公斤。最終，他成功減重十多公斤。他說，那段時期，他和公司的目標是完全一致的，就是要活下來。好消息是，兩者都達成了目標。
為了進一步延長現(xiàn)有系統(tǒng)的生命周期，A 計劃中還有一個舉措：把原廠的硬件服務(wù)器換掉。
替換硬件服務(wù)器的任務(wù)由周啟濤主導(dǎo)。他是資深ERP專家，在讀研究生期間就學(xué)習ERP相關(guān)理論，畢業(yè)后在業(yè)界做了4年ERP系統(tǒng)實施與維護，之后在華為又做了10年維護工作，對原廠ERP系統(tǒng)有著深刻的理解。華為ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)量大，對硬件性能要求非常高，只有原廠的軟硬件一體的機器才能運轉(zhuǎn)起來。一體機有著炫酷的設(shè)計，外表是銀灰色的工業(yè)化風格，鏤空的前柜門上寫著一個大大的“X”，機器有2米多高，重量接近3噸，因為體型龐大，所以俗稱“大機”。大機安裝在華為的數(shù)據(jù)中心內(nèi)，這是一座有著嚴密防護措施的現(xiàn)代化建筑，確保機器穩(wěn)定運行和數(shù)據(jù)安全。包括周啟濤在內(nèi)的所有工作人員或其他來訪者要進入機房，都要經(jīng)過數(shù)道門禁認證，簽署承諾書。在經(jīng)過堪比機場安檢的程序后，再換上專用反光背心，還要把手機所有攝像頭用貼紙封上。踏入機房，首先會踩到一塊黏糊糊的膠墊，以粘走鞋底的灰塵。接下來便會看到一排排比普通人高出一頭的服務(wù)器，64臺一組，排列得整整齊齊，隨著指示燈的閃爍和散熱風扇的嗡鳴聲，這些機器為華為全球的IT系統(tǒng)提供著算力與存儲空間。每次進入機房，周啟濤都有一種強烈的秩序感，空間的規(guī)劃、機器的擺放、線束的布置以及溫度的控制，一切都井井有條。但這種秩序只是一種肉眼可見的表象，在納米尺度的器件之中，在由代碼構(gòu)成的虛擬空間里，隱藏著各種看不見的危機，隨時都有可能爆發(fā)。當時正在使用的這組性能強悍的原廠大機，在ERP系統(tǒng)龐大的數(shù)據(jù)負載之下，也顯得非常脆弱。自2017年春節(jié)投入使用以來，它連續(xù)跑了1000多天，從未休息過。這些年來，它支撐著ERP系統(tǒng)運行，經(jīng)歷過無數(shù)次數(shù)據(jù)洪峰，周啟濤團隊小心翼翼地照看著它。由于被制裁，華為無法購買新的大機，現(xiàn)有大機也得不到原廠維保，出現(xiàn)重大故障的概率越來越高。周啟濤一直有個大膽的想法，就是用華為自研的服務(wù)器替換掉原廠大機。但自研服務(wù)器一直是作為備用機運行的，從未正式啟用。如果直接替換，服務(wù)器CPU（中央處理器）使用率將達到100%，系統(tǒng)可能會立刻崩潰。面對這個瓶頸，從業(yè)界招聘來的技術(shù)專家李凌云通過性能優(yōu)化攻關(guān)，將原廠大機的數(shù)據(jù)庫負載量降低了40%，這使得大機切換的設(shè)想成為可能。自研服務(wù)器即將“轉(zhuǎn)正”，這是一次前所未有的嘗試。2020年8月8日，夜暗如水，辦公樓燈火通明，現(xiàn)場近50人，遠程200多人，等待大機切換時刻的到來。深夜1點，作為現(xiàn)場總指揮，周啟濤一聲令下：“啟動大機切換！”會議室里異常安靜，只聽見敲擊鍵盤的聲音，大家的關(guān)注點都集中到了切換大屏。一切都在有序地進行：停應(yīng)用，停服務(wù)，停大機數(shù)據(jù)庫，啟動自研服務(wù)器。工作組成員逐個檢查驗證任務(wù)，外圍系統(tǒng)驗證也同步啟動。深夜2點，正當大家準備松一口氣時，不料各個驗證組陸續(xù)爆發(fā)問題，讓技術(shù)保障團隊應(yīng)接不暇，問題遲遲無法解決，現(xiàn)場氣氛頓時緊張起來。數(shù)據(jù)庫管理員貝承發(fā)緊急進行檢查，發(fā)現(xiàn)有部分服務(wù)注冊不上，技術(shù)人員嘗試各種方法后都不奏效。深夜2點30分，到了決策點，運維經(jīng)理請示周啟濤：“并發(fā)管理器和服務(wù)不可用，存在高風險，如果分析和恢復(fù)時間過長，將會造成大范圍的周邊系統(tǒng)不可用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓。原因還需定位，但是時間太緊，請決策是否回退?！?/section>維護團隊近一年的努力，一幕幕在周啟濤眼前閃過，他實在不想就此放棄，還想給技術(shù)團隊爭取一點時間。他看了看表說：“還有時間，大家放松些，繼續(xù)定位問題。”切換團隊開始快速排查各種可能。難道域名解析異常了？但域名、網(wǎng)絡(luò)都是正常的，該重啟的都重啟過了。貝承發(fā)突然想到，5年前他遇到過的一個類似問題：數(shù)據(jù)庫配置與ERP應(yīng)用配置沖突。這是一個很隱蔽的軟件缺陷。隨著一串串指令的輸入，系統(tǒng)成功接通，辦公室里一片歡騰。接下來，團隊齊心協(xié)力，完成ERP系統(tǒng)及所有外部應(yīng)用的驗證，系統(tǒng)運行平穩(wěn)，無任何異常。周啟濤看著這個相識多年的伙伴被替代，心中竟然有些不舍。不過，這臺機器還不會下崗，它將承擔新的使命—作為自研服務(wù)器的備用機。而周啟濤也有了新的使命：從老ERP系統(tǒng)的維護者，變成新ERP系統(tǒng)的建設(shè)者。在這一刻，人和機器都在重新定義自身的價值。周啟濤撫摸著銀灰色的金屬機框，自言自語道：“這真是一臺好機器?！?/section>大機的一排指示燈在閃爍，仿佛在回應(yīng)他說：“你也是一個好人?！?/section>“我的價值，是使用我的人來評價的?！?/section>“那么，老伙計，再見了?！?/section>“再見了，我會站好最后一班崗的?！?/section>經(jīng)過一年多的努力，“老爺車”換了新底盤，煥發(fā)出勃勃生機，還可以持續(xù)跑下去。張國斌團隊贏得了這場生命與時間的賽跑，為接下來“渡河”行動暫時解除了后顧之憂，提供了5年左右的時間窗口。陶景文心里有底了，終于可以擼起袖子，放手一搏了。
2019年12月20日，深圳，多云轉(zhuǎn)晴。
B計劃負責人常棟在公司食堂吃完早餐，正繞著園區(qū)中的天鵝湖散步。所謂天鵝湖，其實就是一個淺淺的人工湖，因多年前引進了兩只黑天鵝而得名，現(xiàn)在它們已經(jīng)繁衍好幾代了?？粗t喙黑羽、優(yōu)雅美麗的黑天鵝一家在溫暖的陽光中悠閑地劃著水，常棟很是感慨。黑天鵝是原產(chǎn)于澳大利亞的珍貴品種，17世紀以后才被世人知曉，人們常用“黑天鵝”事件來形容那些不可預(yù)測、小概率而又影響巨大的事情。過去半年多來，常棟所負責的IT應(yīng)用領(lǐng)域發(fā)生了太多的“黑天鵝”事件，多家西方公司中斷升級、停止設(shè)備供應(yīng)、撤走維護專家，在他20年的工作經(jīng)歷中，從未遇到也沒有想到會發(fā)生這樣的極端情況，這些難以預(yù)測、不同尋常的事件，完全打亂了原有的IT工作規(guī)劃，給公司業(yè)務(wù)運作帶來了致命的威脅。在他負責的B計劃中，面臨著多座難以逾越的大山：ERP、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、服務(wù)器、存儲、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等。每一座大山的背后，都站著一個或幾個美國IT 巨頭。華為曾經(jīng)站在這些IT巨人的肩膀上，快速提升了全球化經(jīng)營與管理能力。現(xiàn)在，被迫走下巨人的肩膀，如何替換掉這些產(chǎn)品，還充滿了迷霧。今天，會有一個重要的決策會議，他將向華為變革指導(dǎo)委員會匯報ERP替換的立項申請，如果獲得通過，一場持續(xù)幾年的大戰(zhàn)即將拉開帷幕。“概率，概率，ERP替換成功的概率能有多少？”他在內(nèi)心問自己。“或許能有50%的成功率，值得一搏?！币粋€聲音說。“這件事情從來沒有人干過，成功的概率不會超過10%?！绷硪粋€聲音反對道。理智告訴他，ERP替換這條路，不管朝哪個方向走，成功都將是一個小概率事件。但凡事皆有可能，現(xiàn)在已經(jīng)沒有退路了，只要有1% 的可能，就要做100%的努力。這時，湖中的黑天鵝發(fā)出嘎嘎嘎的叫聲，似乎在對他說：“事在人為，只要下定決心，為什么就不能逆向創(chuàng)造一個‘黑天鵝’事件呢？”決策會議在培訓(xùn)中心召開，這是一處被蔥郁的樹木和竹林環(huán)繞的區(qū)域，顯得典雅而幽靜。與會人員都在認真聆聽常棟的每一句話，并不時打斷提問。這個決策很重要，它關(guān)系到未來幾年數(shù)億美元和數(shù)千人力的投入，更關(guān)系到公司全球業(yè)務(wù)的連續(xù)性。常棟是一位專家型主管，任何時候都充滿干勁。他在華為流程IT部門工作了20年，負責過架構(gòu)規(guī)劃、應(yīng)用開發(fā)與實施等各環(huán)節(jié)工作，對ERP系統(tǒng)有著深入的理解。他提交的立項申請，實際上也就是“強渡大渡河”的實施計劃。在這個計劃里，他提出了兩個關(guān)鍵步驟：第一步“解耦”，把原廠ERP系統(tǒng)從幾百個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中剝離出來，理順各種接口關(guān)系；第二步“換芯”，開發(fā)新的ERP系統(tǒng)核心模塊，并在全球200多家子公司里替換掉原系統(tǒng)。這兩步看起來簡單，實施起來卻異常復(fù)雜。其中最核心的約束條件是：在ERP系統(tǒng)的替換過程中，要保證全球業(yè)務(wù)運作不受影響，保證數(shù)以億計的數(shù)據(jù)不能出錯。這相當于在飛行中換發(fā)動機，在業(yè)界完全沒有先例。計劃中需要用到的許多關(guān)鍵技術(shù)和能力，現(xiàn)在還很不成熟，甚至還沒有被開發(fā)出來。這真是一個大膽的計劃！盡管大家還有很多的顧慮，但委員會經(jīng)過集體表決，最終同意ERP替換立項，并明確了總體目標：面向未來打造云化、服務(wù)化的泛ERP架構(gòu)，用3年時間完成新ERP主體建設(shè)，5年完成覆蓋。
從規(guī)劃到實施是一個艱難的過程，第一步“解耦”工作就面臨極大挑戰(zhàn)。
經(jīng)過前期摸底，ERP 統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)有著極其復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，共計有3950個業(yè)務(wù)連接點，2.7萬多個數(shù)據(jù)進出口，關(guān)系盤根錯節(jié)，猶如一團亂麻，老系統(tǒng)不解開，新系統(tǒng)就無法啟動重構(gòu)。這個難題，讓總架構(gòu)師盧強夜不能寐。盧強有著20年數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，經(jīng)歷了多個變革項目的洗禮，他經(jīng)驗豐富、視野寬廣，懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)，是一位儒雅的學(xué)術(shù)型主管。他一直在思考，如何從一團亂麻中理清ERP系統(tǒng)的邊界，能否找到一個簡單易懂的模型，讓所有人都能夠理解、達成共識，并以這個模型為基礎(chǔ)進行頂層設(shè)計。一天晚上，在項目例會結(jié)束之后，他獨自坐在會議室，又陷入了沉思。這是一間典型的華為會議室，前方是一塊大型液晶屏，兩側(cè)各有兩塊智慧屏，各種音頻、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和智能化設(shè)備一應(yīng)俱全，能夠支持全球上百人開視頻會議和進行研討。在幾盞明亮的水晶吊燈下，是一張十多米的長條實木會議桌，正對桌子的墻壁上，掛著一個大石英鐘。“嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒”，時間一秒一秒流逝，夜深人靜，石英鐘的嘀嗒聲格外清晰。盧強盯著表盤上的羅馬數(shù)字和交錯的指針，想起了當年在大學(xué)物理課堂上，老師講相對論，說時間本質(zhì)上是不存在的，時間只是人類的幻覺。是啊，時、分、秒，乃至日、月、年，都是基于地球、月球和太陽之間空間運動關(guān)系的轉(zhuǎn)換，是人類定義出來的概念。因為有了精確的鐘表，無形的時間才得以直觀地呈現(xiàn)給每個人，大規(guī)模的社會分工與協(xié)作也才成為可能。但與此同時，人們的各種活動也被時間所驅(qū)動、所約束，被分割成一個個的碎片。比如說，接到一個電話，你必須在幾秒之內(nèi)進行思考并給予回應(yīng)；回一個信息，你有幾分鐘的時間來考慮措辭；開一次會，差不多一兩個小時，你可以接收和處理較多的信息；而對于一些重要且復(fù)雜的事情，你必須以日、月甚至年為單位來應(yīng)對。時間，時間，時間，普通而又神秘的時間，這個由人類創(chuàng)造出來又束縛住人的概念，對人也好，對萬事萬物也好，都是一個天然的分割模型。與ERP相關(guān)的數(shù)以百計的系統(tǒng)，是不是同樣也可以從時間維度進行分割？有一些系統(tǒng)像秒針一樣，實時刷新數(shù)據(jù)；有一些系統(tǒng)像時針一樣，可以較長時間不動；還有一些系統(tǒng)介于二者之間，就像分針一樣。通過一次思想實驗，盧強提出了“秒針、分針、時針”的模型，以此來界定ERP系統(tǒng)的邊界，開展頂層設(shè)計工作。“秒針”指實時交互數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)作業(yè)系統(tǒng)，包括供應(yīng)、采購、銷售、財經(jīng)等200多個自研IT應(yīng)用，它們與ERP系統(tǒng)相互連接，每一單采購合同的履行、每一個產(chǎn)品的完工下線、每一次庫存的進出貨，都要在ERP系統(tǒng)中進行交易結(jié)果的記錄；“時針”指定期披露的報告系統(tǒng)，這部分數(shù)據(jù)應(yīng)對的是月報、季報、年報等財務(wù)報告系統(tǒng)，并不需要實時變動，只有在特定時間點需要提??；而介于二者之間的“分針”，就是ERP核心系統(tǒng)，負責從交易到核算的處理，存放的是企業(yè)經(jīng)營管理最核心的主干數(shù)據(jù)，要準確地和“秒針”“時針”進行數(shù)據(jù)交互，以確保業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的一致。在老ERP系統(tǒng)中，“秒針”“分針”“時針”是糾纏在一起的，華為要構(gòu)建新的ERP系統(tǒng)，首先要順著這個線頭，把業(yè)務(wù)系統(tǒng)剝離開，即解耦。解耦過程就像庖丁解牛，莊子筆下的庖丁從剛剛?cè)胄袝r“所見無非牛者”，到游刃有余時“未嘗見全牛也”，是因為他已完全洞悉了牛的身體結(jié)構(gòu)。在盧強的腦海中，他已經(jīng)洞穿了ERP系統(tǒng)這條“整?！眱?nèi)部的經(jīng)絡(luò)，接下來的解耦工作也就游刃有余了。經(jīng)過項目組幾個月的努力，“秒針”系統(tǒng)中，3950個集成點減少了70%以上，同時490萬行定制代碼精簡了一半；“時針”系統(tǒng)中，7組報告用表（每組共1198張表）合并為了1組。被解耦的部分回歸各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由業(yè)務(wù)各自管理，ERP系統(tǒng)成功實現(xiàn)了瘦身。而ERP系統(tǒng)核心部分的“分針”，由于各模塊間耦合性很強，專家組在進一步的“換芯”方式上發(fā)生了激烈的爭論，最終達成一致，決定以法人子公司維度進行“換芯”，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計出新系統(tǒng)上線的切換方案。一團亂麻終于解開了！ 20多年來，華為第一次厘清了ERP系統(tǒng)的邊界，第一次把這塊“歐美磚”抽了出來，這讓大家看到了前方的曙光。
但是，針對第二步“換芯”的設(shè)計，比想象的還要困難?，F(xiàn)有項目成員過去都是ERP系統(tǒng)的使用者，熟悉原廠ERP架構(gòu)，最容易想到的方案就是參照原廠系統(tǒng)“照葫蘆畫瓢”。但原廠ERP系統(tǒng)使用的是軟硬件一體機的設(shè)計，其數(shù)據(jù)庫是全球排名第一的產(chǎn)品，性能強悍，單一數(shù)據(jù)庫可支撐170T數(shù)據(jù)量，而華為受到制裁限制，能夠獲得的開源數(shù)據(jù)庫只能支撐4T數(shù)據(jù)量，與原廠有幾十倍的差距，無法按軟硬件一體式的方式來進行設(shè)計。
也就是說，“原樣照搬”這條路走不通?！皳Q芯”方向陷入迷茫。2020年除夕前一天，陶景文召集了一次茶話會，專門討論ERP系統(tǒng)“換芯”的方向。一位資深專家談起公司過去進行IT 建設(shè)時，過于強調(diào)“用歐美磚修長城”，導(dǎo)致對國外產(chǎn)品的嚴重依賴，而且使流程IT 部門在軟件開發(fā)能力上的儲備嚴重不足。“我們不能用今天的變量來談?wù)撨^去的事情，那個時代華為采用軟件包驅(qū)動是最佳選擇，軟件包承載了業(yè)界最佳實踐，即使到今天，如果有合適的可用軟件包，公司仍然堅持與伙伴開放合作的態(tài)度。” 陶景文說，“公司是希望IT人員聚焦‘修好長城’，而不是聚焦‘造磚’。我們需要思考的是，為什么這些磚一塊塊堆疊混亂，別人拿走一塊磚頭，整個長城就要倒了？這對未來我們在架構(gòu)上、技術(shù)上有什么啟發(fā)？”接下來又有人提議，以當前團隊的能力，在ERP 替換上，應(yīng)該以“逃生”為主，采取“保守治療”，慎用新技術(shù)和新方案。陶景文不同意這種看法，他說：“ERP系統(tǒng)不是一個新鮮事物，本質(zhì)是工業(yè)化時代的一種計劃管理系統(tǒng)，其精神內(nèi)核是工業(yè)文明。最近10年，智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型在全世界已呈燎原之勢，但傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)還沒有進行革命性的演進。華為要替換掉工業(yè)時代的成熟軟件產(chǎn)品，是因為時代環(huán)境把我們逼上了梁山，但是站在另外一個角度上看，時代也賦予我們創(chuàng)新和超越的機遇?！?/section>他提議，項目組要在未來3年內(nèi)，站在數(shù)字化、智能化時代的前沿，重新定義ERP，而非照搬西方國家廠家的產(chǎn)品。ERP項目的愿景，是要面向未來打造一個真正云化、服務(wù)化、自主可控的核心商業(yè)系統(tǒng)！原樣照搬只能永遠落后，有樣學(xué)樣的結(jié)果很可能是像邯鄲學(xué)步一樣，最后連自己怎么走路都不會了。重新定義ERP，是一條激蕩人心的路，也可能是唯一可行的路。“萬物皆有裂縫，那是光照進來的地方！”（There is a crack in everything,that’s how the light gets in.）萊昂納德·科恩的這句歌詞，就是這一刻的真實寫照。常棟看到了B 計劃的曙光。項目組決定，在基于華為能夠獲得的軟硬件產(chǎn)品基礎(chǔ)之上，打破原廠ERP架構(gòu)的思維慣性，大膽應(yīng)用云原生、元數(shù)據(jù)多租、實時智能等新技術(shù)，通過系統(tǒng)工程創(chuàng)新，用“三流器件”打造一流產(chǎn)品，不僅實現(xiàn)“逃生”的目標，還要在產(chǎn)品性能上超越原廠ERP 系統(tǒng)。這是一個宏偉的愿景。項目組給華為未來的ERP 系統(tǒng)取了一個響亮的名字：MetaERP。這個ERP將采用元數(shù)據(jù)（MetaData）驅(qū)動的技術(shù)架構(gòu)，大幅提高用戶需求定義和靈活編排的響應(yīng)效率；同時，“meta” 直譯為“元”，是初始的、為首的、基礎(chǔ)性的意思，也包含超越的含義，這也意味著，MetaERP將是對傳統(tǒng)ERP的一次超越。盧強帶領(lǐng)架構(gòu)師團隊開啟了頂層設(shè)計的探索，比如，采取微服務(wù)和分布式云化的整體架構(gòu)，借鑒“書同文，車同軌”的思想統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，采取“總體控制”和“業(yè)務(wù)流”的設(shè)計，保障業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的一致。頂層設(shè)計的每一項策略和原則，很多時候都是在各種困難和限制條件約束之下的無奈選擇，也是前人沒有做過的選擇，但專家團隊通過系統(tǒng)性思考，大膽采用新的設(shè)計思想，這些被逼無奈的選擇往往又被變成最佳選擇。為了驗證這些設(shè)想的可行性，項目組決定，先以一家規(guī)模中等的子公司作為標靶，開發(fā)出一個輕量級的ERP系統(tǒng)，率先進行“換芯”驗證，“強渡”成功后，再逐步擴展到全球其他區(qū)域。
華為馬來西亞代表處位于馬來西亞首都吉隆坡的市中心，這里有高聳入云的地標雙子塔，有綠草如茵的獨立廣場，也有充滿煙火氣的美食街。這里業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，差旅便利，也是華為亞太區(qū)總部、賬務(wù)共享中心的所在地。按照ERP項目計劃，ERP替換的首場“強渡”戰(zhàn)役將在這里打響。
在馬來西亞的首場“強渡”是一項協(xié)同作戰(zhàn)任務(wù)，主要工作大都在網(wǎng)絡(luò)空間完成，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的項目成員將用一年的時間來驗證和試點MetaERP。切換時間定于2021年年中。號角吹響，倒計時開始，項目組開始緊急動員，從全球各地調(diào)集人手，組建起一支支攻堅隊伍。
侯軍是成都賬務(wù)共享中心的一名會計，他在華為財務(wù)的不同崗位已經(jīng)工作了十多年，先后在深圳、阿根廷工作，如今回到成都，這里的生活節(jié)奏讓他很是愜意。他以為自己會繼續(xù)這樣下去，在天府之國過著波瀾不驚的生活。深秋的一個午后，主管飛哥和他的一次談話，打破了這份安逸和寧靜。
“‘猴’哥，你這是要去做秘密工作了?！迸赃叺耐滦ξ貙λf。從成都飛往深圳的途中天氣很好，他透過舷窗看到蜿蜒的河流、連綿的群山以及一條條高速公路交織而成的優(yōu)美線條，猜想著此行的種種可能，但一直沒有頭緒。剛到深圳，侯軍就被叫到一個封閉會議室。滿滿一屋子人，他只和其中一位同事打過照面。雙方眼神一交會，立即明白，兩人都不知道接下來要干什么。會議一開始，領(lǐng)導(dǎo)就強調(diào)保密原則，并給每人發(fā)了一份文件，要求大家現(xiàn)場簽訂保密協(xié)議，侯軍腦海中立即浮現(xiàn)出電視劇中研發(fā)“兩彈一星”的場景。像侯軍一樣，數(shù)以萬計的華為員工為保障業(yè)務(wù)連續(xù)，已經(jīng)習慣了被拉進各種緊急項目，一種在無形中彌漫的危機感促使大家不問緣由、不講條件地努力工作。那段時間，華為內(nèi)部到處都貼著一張“爛飛機”照片，這是二戰(zhàn)中蘇軍的一架伊爾—2飛機，被打得像篩子一樣仍在安全飛行。這張照片激勵著大家努力“補洞”，ERP系統(tǒng)就是這架“爛飛機”上的一個“大洞”。陳薇林是一個不甘于現(xiàn)狀、喜歡挑戰(zhàn)的人。制造項目接口人找他溝通，問他是否愿意加入ERP項目，至于參加項目做什么，暫時不能透露。聯(lián)想到當時的外部環(huán)境，他大概猜到了要做什么，義無反顧地加入了團隊。一天下午，終端的王如剛突然接到主管的電話：“如剛，有個重要的保密項目需要人牽頭，這個項目要求很高，我們評估你最適合，你有沒有興趣？”王如剛二話沒說，直接應(yīng)允下來。到了項目組，他才知道自己要負責所有終端相關(guān)的ERP系統(tǒng)測試。姚嬌龍加入項目組的第一感受是“華為太瘋狂了，太敢了”，她突然覺得自己站在了時代的風口浪尖，內(nèi)心非常激動。但她很自信：“我們這段工作的小浪花，注定要被寫入華為公司甚至中國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史之中?！?/section>唐志高是一個在技術(shù)上很有追求的IT男，他認為，經(jīng)過多年積累，華為已經(jīng)具備了足夠的能力。他在心里暗暗憋了一股勁兒：我們不比任何人差，要做就做一個超越原有系統(tǒng)的軟件。他在辦公室里大喊：“程序員的春天來了！”一場大規(guī)模的集結(jié)和動員，就這樣悄悄地展開了。財經(jīng)、供應(yīng)鏈、采購等業(yè)務(wù)部門都在盡最大努力調(diào)配資源，將資源優(yōu)先投入ERP項目，大量經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)專家加入了進來。多家與華為長期合作的咨詢公司，在短時間內(nèi)提供了上千份簡歷，協(xié)助篩選了近20名來自世界各地的頂級顧問加入項目組。在軟件上和我們長期合作的伙伴公司，也通過各種渠道挖掘資源，召回有ERP項目經(jīng)驗的老員工，將優(yōu)質(zhì)資源向ERP項目傾斜。“若有戰(zhàn)，召必回。”退休員工聞訊，也紛紛表示愿意貢獻力量，十多位退休員工返回公司，以獨立顧問身份加入了項目組。各團隊加大了專業(yè)人員招聘。流程IT 人力資源部組建了一支特別招聘隊伍，通過各種渠道，累計瀏覽了5萬多份簡歷，聯(lián)系了1萬多人，經(jīng)過面談交流，前前后后共吸引了300多名優(yōu)秀人才入職。短短幾個月時間，一支上千人的團隊集結(jié)到位。這是一次緊急動員，也是一次自發(fā)的動員。華為過去很多重要的變革項目，大都需要在公司層面大張旗鼓地宣傳動員，項目經(jīng)理還得拿著“令箭”，請求業(yè)務(wù)部門投入資源，而ERP項目可能是唯一一個不需要動員的變革項目。危機下的恐懼感和緊迫感，是變革項目最主要的驅(qū)動因素。ERP項目是一個自帶危機感的項目，就像華為其他很多業(yè)務(wù)連續(xù)性項目一樣，在美國制裁令被簽署的那一刻，主要的動員工作其實就已經(jīng)完成了。尤其當項目目標與個人價值能夠無縫匹配時，這種危機感就自動轉(zhuǎn)換為使命感，即使是一群平凡的人，也能迸發(fā)出巨大的熱情與創(chuàng)造力。
ERP項目共設(shè)立12個子項目組，投入1800人，高峰期有3000多人，管理體系龐大、運作復(fù)雜。由于項目工作具有臨時性、跨領(lǐng)域等特點，如何讓這個超大團隊有序運作、不打亂仗，朝著共同的目標前進呢？
常棟有豐富的變革項目管理經(jīng)驗，作為ERP項目一線作戰(zhàn)“司令員”，他知道，變革項目是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)力是變革的第一生產(chǎn)力，當務(wù)之急是把項目指揮系統(tǒng)建立起來。在華為，一般變革項目組都會單獨成立一個領(lǐng)導(dǎo)組，負責重大事項決策。常棟一盤點，發(fā)現(xiàn)ERP 牽涉面太廣，基本涵蓋了公司各大領(lǐng)域，這個領(lǐng)導(dǎo)組不好組建。“那你干脆不要搞領(lǐng)導(dǎo)組了，就把ESC（變革指導(dǎo)委員會）作為項目領(lǐng)導(dǎo)組，我們來給你站臺。”ESC主任對他說，“這是ESC管IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）最重要的項目，如果說未來幾年我們只做一個變革項目，那就是ERP替換。”有了領(lǐng)導(dǎo)層的堅定支持，常棟和ERP項目經(jīng)理張曉燕設(shè)計了大兵團作戰(zhàn)的三層指揮系統(tǒng)：第一層是ESC會議層，負責項目方向和重大事項決策，并構(gòu)建ERP項目領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚共識；第二層是項目經(jīng)理會議層，負責方案、范圍及資源投入決策，推動項目關(guān)鍵問題解決及風險決策；第三層是項目交付例會層，負責管理項目落地執(zhí)行，通過縱向產(chǎn)品管理和橫向業(yè)務(wù)流管理，做好“整車”拼裝。這是一個高效的扁平化指揮系統(tǒng)，實現(xiàn)了項目從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行貫通，保障了項目團隊令行禁止、使命必達。隨著深入項目，遭遇各種難題，項目組成員最初的熱情開始消退，信心不足的問題開始浮現(xiàn)。上千人的組織運作，如何讓上下形成共識，統(tǒng)一思想，凝聚團隊力量？常棟認識到，各模塊產(chǎn)品經(jīng)理是團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵，把這一層骨干的思想做通，消除他們的畏難情緒，相應(yīng)隊伍的執(zhí)行力就會大幅提升。他決定要不斷地給這一層主管強化項目愿景。項目組開展了20多場次的研討會、動員會，不斷凝聚共識，強化信心。2020年年底，首場“強渡”的各項準備工作正在緊鑼密鼓地推進，一場大規(guī)模的“ERP項目啟航大會”召開了。會場設(shè)在培訓(xùn)中心主樓，在能容納200多人的階梯教室里，紅底白字的大幅標語格外醒目—“不相信有完成不了的任務(wù)，不相信有克服不了的困難”。這次動員會有一個宣誓環(huán)節(jié)，因此，這些平日里不修邊幅的IT人都穿上了西裝，打上了領(lǐng)帶，顯得格外精神。有人在座位上不停地轉(zhuǎn)動脖頸，拉扯襯衣，顯然，他們還沒有習慣穿正裝。“ERP替換項目的來源是為了活下去，但我們絕不僅僅是為了活下去，而是要面向未來，打造全球最具競爭力的云原生企業(yè)管理平臺?！背澋闹v話很有鼓動性，“最理解華為ERP 20年建設(shè)歷程與發(fā)展脈絡(luò)的就是我們這群人，ERP項目相當于華為的‘兩彈一星’項目，我們不能把這個大難題留給下一代華為IT人，而是要讓他們從一開始就能夠甩開桎梏，昂首闊步向前走。”“ERP替換不是逃生，而是新生！”這句擲地有聲的話，獲得了全場與會者的熱烈掌聲。大家起立宣誓：“作為ERP革項目組的成員，我們深刻理解項目的愿景和使命，我們承諾，保證在2021年完成馬來西亞子公司的切換驗證。除了勝利，我們無路可走，請項目組全體人員監(jiān)督。”最后是全體大合唱：“團結(jié)就是力量，團結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼……”每一次會議都像是一次“充電”，鼓舞人心的演講、熱烈的討論，激情與熱忱在會場中彌漫，團隊成員的畏難情緒逐漸消散。在大兵團的集結(jié)中，每個人都是變革的踐行者，都在積蓄變革的力量。他們爭執(zhí)著不完美的方案，精細打磨著每一段代碼；他們參加一個個深夜項目緊急會議，討論著項目關(guān)鍵節(jié)點；他們分工不同，卻從不計較是臺前還是幕后。會議室的燈光深夜熄滅后，空氣中還留存著剛剛激烈討論的余溫。
馬來西亞子公司MetaERP涉及數(shù)十個產(chǎn)品模塊的開發(fā)，各團隊通過對老ERP系統(tǒng)的解耦，吃透原理，開始構(gòu)建新產(chǎn)品。承擔產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的是一支支年輕的初創(chuàng)隊伍，他們沒有豐富的開發(fā)經(jīng)驗，卻無所畏懼。他們通過開發(fā)產(chǎn)品和各種測試，在極短的時間內(nèi)構(gòu)建出了新系統(tǒng)的雛形。
就在各產(chǎn)品模塊開發(fā)同步推進時，2021年1月，財經(jīng)應(yīng)付模塊卻傳來了壞消息—上線測試遭遇失敗，有可能拖延整體進度。產(chǎn)品團隊迎來了至暗時刻。造成測試失敗的原因是方案設(shè)計存在缺陷，要修復(fù)這個缺陷，項目周期可能需要額外增加3個月甚至更長的時間。壓力很快傳遞到了兩位女將身上。一位是ERP財經(jīng)領(lǐng)域負責人劉潤玲，另一位是ERP項目經(jīng)理張曉燕。劉潤玲曾做過多個IT產(chǎn)品的架構(gòu)師，擁有豐富的理論與實踐經(jīng)驗，也是一位追求完美的方案設(shè)計師。她之所以加入華為，就是因為心中有一個鑄造殿堂級產(chǎn)品的架構(gòu)之夢。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財經(jīng)IT團隊總是能夠從用戶角度出發(fā)，用相對完美的方案，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT的共贏。應(yīng)付模塊涉及資金安全，本著謹慎為上的原則，過去10年都沒有做架構(gòu)調(diào)整，很多新需求是通過不斷打補丁來解決的，因此財經(jīng)領(lǐng)域希望借此次機會，進行一次大的架構(gòu)調(diào)整，一次性解決歷史問題。劉潤玲也支持這個完美架構(gòu)，但由于時間緊迫，方案設(shè)計存在嚴重缺陷，無法通過測試。現(xiàn)在，有兩種選擇：一是繼續(xù)修改完美方案，代價是延長MetaERP整體上線時間；二是采取基于原有架構(gòu)的妥協(xié)方案，先保障MetaERP在馬來西亞子公司上線，以后再解決歷史問題。劉潤玲站在業(yè)務(wù)角度，堅持完美方案。她初步判斷，妥協(xié)方案不足以支持系統(tǒng)上線。張曉燕是一位理性主義者，作為ERP項目經(jīng)理，她的壓力來自項目整體進度和風險管控。她認為，保障切換時間是第一要務(wù)，有多種方法可以使IT系統(tǒng)跑起來，哪怕這是一個不完美的方案。兩位女將各執(zhí)一詞，誰也說服不了誰。于是，她們決定各自尋求同盟軍。劉潤玲找到總體組專家溝通，他們也認同新的架構(gòu)方案，站在了她的一邊。張曉燕去找財經(jīng)領(lǐng)域主管溝通，優(yōu)先保障項目按時上線，也得到了對方的理解。劉潤玲再次提出她的完美方案，張曉燕再次反對：“大家不要把產(chǎn)品架構(gòu)和功能實現(xiàn)的權(quán)重看得過高，ERP是一個系統(tǒng)工程，產(chǎn)品建設(shè)只占三分之一，數(shù)據(jù)割接和驗證同樣重要。我們要綜合考慮項目進度。”決策會開了將近三個小時，劉潤玲三次哭著走出會議室，哭完了再回來爭論。最終，她妥協(xié)了：“為了項目的整體進展，我服從集體決策，但是我保留自己的專業(yè)判斷?！?/section>劉潤玲哭紅的眼睛里帶著委屈，但語氣堅定。在集體利益和個人判斷之間，她畫了一條線，接受妥協(xié)方案的同時，保留了內(nèi)心的完美追求。劉潤玲是一位職業(yè)經(jīng)理人，知道自己必須盡快轉(zhuǎn)換角色，保證項目成功。應(yīng)付模塊的七八十名開發(fā)人員在武漢辦公，有些還是合作伙伴員工，上線測試失敗后，大家都覺得拖了項目后腿，無形的壓力籠罩著團隊。劉潤玲變成了妥協(xié)方案的布道者，不僅給開發(fā)團隊宣講方案，還要做大家的思想工作。為了給團隊打氣，劉潤玲和常棟一起到武漢和大家溝通。晚上聚餐，到了19點半，飯桌上的大部分人都戴上耳機，開始開例會，盤點當天的測試問題單。常棟站起來說：“弟兄們，大家能不能先停一分鐘，先一起敬杯酒。實在脫不開身的，就趕緊吃飽回去加班吧。”應(yīng)付模塊的測試投入了160多人，使用了5萬多個測試用例，大家都在爭分奪秒，要把耽誤的時間趕回來。4月14日，第一封用戶驗收測試日報顯示，測試通過率僅19%。5月23日，用戶驗收測試待IT解決問題數(shù)超過300個。團隊承受著巨大的壓力和矛盾的心理。一方面為了質(zhì)量達標，希望做更多更細致的測試，另一方面是每天都在增長的遺留問題數(shù)。“大家跟我走，一起去武漢現(xiàn)場，將問題攻關(guān)清零。絕不能拖項目后腿！”剛接管應(yīng)付模塊開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理梁立平帶隊前往中國光谷[②]支援，每天奮戰(zhàn)到凌晨兩三點。光谷位置比較偏，有人家養(yǎng)雞，大家常常是在雞鳴聲中進入夢鄉(xiāng)。劉潤玲每天都在關(guān)注高水位的問題數(shù)量，她把自己的辦公位搬到了應(yīng)付項目組，與團隊一起熬夜測試。她沒有責怪團隊，反而組織部門活動，強制大家休息調(diào)整，讓大家緊繃的神經(jīng)得到放松，舒緩了長久以來的疲憊。張曉燕也搬過來幫忙，她專門組建了一個測試團隊，與劉潤玲并肩作戰(zhàn)，幫她協(xié)調(diào)周邊資源，緩解應(yīng)付團隊的壓力。大家拼盡全力，6月底，待解決的問題數(shù)終于降到了20個以內(nèi)。8月20日，問題清零！應(yīng)付產(chǎn)品終于度過了至暗時刻，在最后關(guān)頭追趕上了大部隊。這個不完美的方案，經(jīng)過失敗與重生的重重磨礪，終于站了起來。后來，在MetaERP于馬來西亞成功上線后的第二天，劉潤玲找到常棟溝通，還沒開口，她的眼淚就掉了下來。這時常棟才知道，在項目攻關(guān)的關(guān)鍵階段，劉潤玲的母親身患重病，她擠不出時間照顧母親，覺得很愧疚?，F(xiàn)在，項目有了階段性進展，她申請退休，回家照顧母親。在大家眼中，劉潤玲是一位廣受尊敬和喜愛的同事。員工們都親切地稱呼她為潤玲姐，認為她是最好、最美的領(lǐng)導(dǎo)。即便在團隊有200多人的時候，她仍然記得住每位員工的名字；即使常常忙碌到深夜，她也要擠出就餐時間與團隊成員交流。她的退休決定讓所有人都覺得惋惜……
而對張曉燕來說，她即將迎來一次大考—MetaERP在馬來西亞子公司上線。幾千人沒日沒夜的努力，幾千項任務(wù)的協(xié)同管理，無數(shù)缺陷、問題與風險處置，都要在這一刻得到驗證。而馬來西亞子公司的這場首戰(zhàn)，也和真實戰(zhàn)場上的遭遇戰(zhàn)一樣，是在沒有準備好的情況下就打響了。張曉燕心里清楚，在華為，任何困難都不是借口，目標是不能動搖的，人拉肩扛，也要把這個山頭拿下來。
上線前的幾個月是關(guān)鍵的測試聯(lián)調(diào)期。各產(chǎn)品模塊基本就緒，就像是一個個零部件已經(jīng)運到了總裝廠，要拼裝成一臺可以交付給客戶的整車。作為“裝配廠廠長”，張曉燕清楚地知道，現(xiàn)在的“總裝線”還處于手工作業(yè)階段，只能靠人海戰(zhàn)術(shù)進行測試，拼出MetaERP的第一個版本。何能志是從采購到付款業(yè)務(wù)流的運營經(jīng)理，經(jīng)過親身實踐，他設(shè)計出了一個測試程序：在一樓看完采購測試人員完成下單及驗收，立即跑到三樓，跟進財經(jīng)測試人員完成發(fā)票匹配及付款，如果出現(xiàn)故障，就地趕緊解決。另外，他每天早上9點召開晨會，討論每個場景的測試進展；17點開晚會，討論產(chǎn)品遺留問題，雷打不動。何能志苦中作樂，把這套運作方式命名為“人肉測試線”。像何能志這樣的“人肉測試線”還有幾十條，供應(yīng)、采購、工程、行政……涉及公司各部門，還有跨區(qū)域的線上接力，每個環(huán)節(jié)都要跑通。2021年7月至8月，項目組完成了三輪上線演練。每次演練的夜晚都是一個不眠之夜，近500人投入業(yè)務(wù)驗證中，全要素反復(fù)驗證和演練，確保所有場景都準確無誤。9月10日14點，MetaERP在馬來西亞子公司上線。張曉燕發(fā)布動員令：“從MetaERP項目立項至今，我們一共走過了630天，一共有1700人參與，這次上線一共有4000個任務(wù)項。MetaERP項目是一場大會戰(zhàn)，我們每個人都為之驕傲與自豪，希望大家共同努力，為首戰(zhàn)畫上圓滿的句號！”接下來，項目組成員在“奪取首戰(zhàn)勝利，決勝馬來疆場”的標語上簽名，現(xiàn)場團隊合影、齊聲宣誓。半小時后，完成作業(yè)系統(tǒng)凍結(jié)。23點，老ERP系統(tǒng)成功關(guān)賬。次日16點，完成34億行數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)遷移及驗證，啟動業(yè)務(wù)小批量驗證。馬來西亞賬務(wù)中心的張磊特意留了自己出差的報銷單，作為在新系統(tǒng)中的首單作業(yè)：填單、審批、發(fā)票審核、支付。“成功了，這是MetaERP付款中心的第一單！”大家歡呼雀躍。張磊說：“這單報銷是我一輩子的記憶和驕傲?！?/section>“首渡”能否成功，最后一錘要看數(shù)據(jù)湖的切換是否順利。數(shù)據(jù)湖是業(yè)務(wù)分析、財務(wù)報告的數(shù)據(jù)源，數(shù)據(jù)切換如果出錯，業(yè)務(wù)分析就會中斷，財務(wù)報告也將無法出具，這將直接導(dǎo)致ERP 切換失敗。9月11日至12日，數(shù)據(jù)湖要完成300億行數(shù)據(jù)的初始化，這是一場耗時30小時的持久戰(zhàn)。11日15點，收到總體組通告，交易側(cè)已完成初始化，數(shù)據(jù)湖的切換正式開始。但是，在初始化環(huán)節(jié)，一個個小問題就不停地出現(xiàn)，一次次敲打著每個人的心弦：“源系統(tǒng)切換數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)湖初始化程序報錯?！?/section>“源系統(tǒng)的賬號改了密碼，數(shù)據(jù)湖初始化程序報錯?！?/section>“源系統(tǒng)有表需要重新初始化，數(shù)據(jù)湖也需要重新初始化。”張曉燕來到數(shù)據(jù)湖切換的作戰(zhàn)室，與大家一起審視問題，協(xié)同專家解決。好在之前經(jīng)過多輪演練，大部分問題都有成熟預(yù)案，得以逐一解決。“數(shù)據(jù)抽取又出狀況了?！?2日凌晨4點，在數(shù)據(jù)整合層的初始化啟動后，切換遇到了大表性能問題。上午10點，張曉燕打電話給項目負責人，詢問數(shù)據(jù)抽取的預(yù)計完成時間，得到的答復(fù)是14點。14點再次詢問，卻說要到16點，實際上18點都沒完成。延遲時間在不斷拉長，2小時、4小時、6小時……張曉燕著急了，把專家們一個個“吼”到了數(shù)據(jù)湖項目組。30多人的團隊集中在一起，沿著數(shù)據(jù)鏈路逐項排查。深夜，萬籟俱寂，ERP作戰(zhàn)室依舊燈火通明，人聲鼎沸，問題排查工作依舊膠著。隨著上億行數(shù)據(jù)的反復(fù)驗證和執(zhí)行策略的艱難決策，數(shù)據(jù)一個一個出來，最后一個數(shù)據(jù)驗證終于在22點完成，財經(jīng)月報比對正式啟動。深夜2點，張曉燕已經(jīng)連續(xù)奮戰(zhàn)了36個小時，安排好后續(xù)工作后，她才拖著疲憊的身體來到了公司附近的酒店。
才睡了不到3個小時，張曉燕就被一通電話吵醒，迷迷糊糊抓起手機。
“你說什么？我聽不清，能大點兒聲嗎？出了什么問題？哪里錯了？”好一陣子，她都沒聽清來電在說什么，只是覺得聲音好小。后來才發(fā)現(xiàn)，自己把手機聽筒拿反了。這次終于聽清楚了—“情況是這樣的，從新系統(tǒng)抓取數(shù)據(jù)出錯，新老訂單系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無法整合，雖然只涉及38行訂單，但是財務(wù)報告容不得半點差異，系統(tǒng)可能面臨回退！”她當時有點蒙，心里快速盤算著，系統(tǒng)是不可能回退的，交易已經(jīng)放開了，回退就意味著上線失敗。她臉都沒顧得上洗一把，就一路小跑回到了切換現(xiàn)場。她環(huán)顧了一下四周，看著一張張疲憊的面龐，堅定地對大家說：“沒有退路，只能向前，相信我們一定還有辦法挽救?！?/section>在她的快速統(tǒng)籌下，供應(yīng)、財經(jīng)、數(shù)據(jù)湖領(lǐng)域的專家們迅速集結(jié)到位。大家都是頭一回遇到這個問題，多少有些不知所措。張曉燕結(jié)合自己豐富的項目經(jīng)驗提出：數(shù)據(jù)問題本質(zhì)上是數(shù)據(jù)溯源的問題，只要我們能夠追溯到源頭，就能找到線頭，邏輯自然就能理順了。在她的啟發(fā)下，供應(yīng)訂單專家快速理清思路，用數(shù)據(jù)推導(dǎo)的方式快速還原了數(shù)據(jù)血緣關(guān)系，希望瞬間燃起。早上7點，項目組關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)全部到達切換現(xiàn)場，成立了臨時“指揮所”。在華為，“指揮所”永遠設(shè)置在最前線。問題處置方案迅速形成了兩派。項目組領(lǐng)導(dǎo)建議保險起見，先臨時解決問題，上線成功后再擇機徹底解決；財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)認為，此舉可能會留下更大的隱患，還是要一次性解決問題。雙方一度僵持不下。張曉燕見狀立即提議，成立兩個攻堅隊，給大家兩個小時的時間。其中一隊主導(dǎo)方案優(yōu)化，一次性把釘子拔掉，徹底解決；另一隊分析臨時方案的可行性，在不影響切換的情況下繞過這個障礙。作戰(zhàn)室頓時忙碌和熱鬧起來，喊話聲、電話鈴聲、鍵盤敲擊聲，此起彼伏。隨著時間一分一秒過去，方案逐步清晰，攻堅隊員也從最初的焦慮、緊張，逐步恢復(fù)了自信。領(lǐng)導(dǎo)們的心情也伴隨著現(xiàn)場氣氛起起伏伏，他們抑制住想要了解方案詳情的急迫心情，沒有去打擾攻堅隊隊員，生怕會打斷隊員們的思路。兩小時很快就要結(jié)束了。張曉燕恨不得這兩個小時有兩天那么長，這樣就可以給兄弟們更多的時間去思考，讓方案更加穩(wěn)妥；她又恨不得這兩個小時像兩分鐘那么短，這樣切換就可以更快一些。30多位專家聚集，讓這個大作戰(zhàn)室變得非常擁擠，臨時攻堅隊隊長灌了一口功能飲料，開始了推演匯報。張曉燕認真聆聽了兩個團隊的方案推演，并參考現(xiàn)場專家的建議，決定選用臨時方案，該方案充分推演了8 種典型場景，最終警報得以解除。經(jīng)過一天的平穩(wěn)運行，15日16點，項目組審視業(yè)務(wù)驗證情況，一切正常，于是宣布：馬來西亞MetaERP上線成功！經(jīng)過無數(shù)的不眠之夜，歷經(jīng)孕育期的惶恐、不適和分娩前的陣痛，在所有人的期待和手忙腳亂中，MetaERP這個新生命終于誕生了。在后來的表彰會上，張曉燕帶領(lǐng)大家朗誦了一首集體創(chuàng)作的詩歌，一年多來所有的壓力、焦慮與委屈，在這一刻都得到了完全的釋放。產(chǎn)品迭代開發(fā)的第一個版本順利上線雄心在路上！
MetaERP在馬來西亞上線成功，給全體項目成員和公司上上下下都帶來了極大的信心。但是，馬來西亞子公司的業(yè)務(wù)只占華為整體業(yè)務(wù)的不到1%，這個系統(tǒng)還非常脆弱，無法支撐200多家子公司的業(yè)務(wù)量。就像中央紅軍搶占了安順場渡口，但只找到一條小木船一樣，這樣是無法支撐主力部隊快速渡河的。紅軍必須搶奪瀘定橋，才能讓大部隊安全、快速地通過。
常棟的設(shè)想是由易到難：“等在馬來西亞上線后，我們總結(jié)沉淀經(jīng)驗，先把100多家銷服型子公司全面覆蓋，然后輻射到全球4個供應(yīng)中心，最后來啃中國區(qū)這塊硬骨頭……”但當時華為正遭受新一波的制裁，形勢越發(fā)緊張，在ESC會議上，領(lǐng)導(dǎo)說：“我們現(xiàn)在的形勢越來越嚴峻了，工具軟件也被禁用，照這個形勢下去，ERP系統(tǒng)的切換時間可能比我們原先設(shè)想的更緊迫，我們可能要找到整個鏈條上最關(guān)鍵的那個根節(jié)點，優(yōu)先替換。大家都說說，對于下一步項目計劃的看法。”這是一個艱難的抉擇，業(yè)界在實施ERP軟件新版本時，首先要進行試點，而且保險起見，為了催熟產(chǎn)品，新版本最好能經(jīng)過一到兩年的業(yè)務(wù)運營試用。也就是說，公司如果直接完成中國區(qū)切換，就要冒巨大的風險。中國地區(qū)部銷售主管打破了沉默：“從銷售側(cè)看，現(xiàn)在海外戰(zhàn)場收縮，中國區(qū)市場快速增長，整體規(guī)模已占到全球近70%?！?/section>大家感受到了70% 業(yè)務(wù)量所帶來的壓迫感，這更是一次對公司業(yè)務(wù)而言生死攸關(guān)的決策，財經(jīng)、供應(yīng)體系主管也各自補充了信息。“中國區(qū)現(xiàn)在是我們連接全球各個節(jié)點的關(guān)聯(lián)交易中心，也是我們的全球賬務(wù)中心。”“全球生產(chǎn)物料的采購、關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)全部集中在這里，如果老ERP系統(tǒng)不能用了，無法保障買得到、造得出、供得上，公司就會真的停擺?！?/section>“那就切中國區(qū)！”一個聲音打破了沉悶。安靜了幾秒后，領(lǐng)導(dǎo)組成員紛紛表示支持，ESC主任拍板，“下一階段我們就上中國區(qū)，沒有退路！”中國區(qū)的這場硬仗，讓常棟想起當年的飛奪瀘定橋戰(zhàn)役?，F(xiàn)在，馬來西亞子公司成功上線MetaERP，一支小部隊已經(jīng)渡到了河的“左岸”，但大部隊還在“右岸”。接下來，團隊要架起一座“鐵索橋”，即通過技術(shù)攻關(guān)，提升MetaERP系統(tǒng)的性能、容量與穩(wěn)定性，使之具備支持全球業(yè)務(wù)的能力。
第一項技術(shù)攻關(guān)，是元數(shù)據(jù)多租的技術(shù)架構(gòu)。
所謂元數(shù)據(jù)，是指描述系統(tǒng)基本屬性的數(shù)據(jù)。如果把ERP系統(tǒng)比作一張桌子，元數(shù)據(jù)就是長、寬、高等基本屬性。在傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)中，這些屬性的可調(diào)整空間是非常有限的。華為老ERP系統(tǒng)也因此構(gòu)建了490多萬行的定制代碼，衍生出300多個外部應(yīng)用，變得越來越龐大，架構(gòu)難以治理。而在元數(shù)據(jù)多租的架構(gòu)中，具有共性的元數(shù)據(jù)被標準化，桌子的長、寬、高是基本屬性，但用戶可以增加顏色、材質(zhì)等擴展屬性，差異化需求可以做到靈活擴展、個性配置，這樣就把ERP系統(tǒng)變成了一個開放、可擴展的系統(tǒng)。元數(shù)據(jù)多租架構(gòu)在ERP領(lǐng)域還沒有先例，如果華為能夠成功應(yīng)用，這將是一個創(chuàng)舉。但在討論過程中，也有不少擔憂的聲音。有人擔心，現(xiàn)在進度本來就很緊了，元數(shù)據(jù)多租和當前任務(wù)沖突嚴重，項目能順利完成嗎？還有人說，以團隊現(xiàn)在的能力和軟硬件限制，能把ERP系統(tǒng)搞出來并上線，就已經(jīng)非常了不起了，為什么還要增加難度，引進沒有經(jīng)過驗證的新技術(shù)，搞砸了怎么辦？為了消除大家的疑慮，在一次研討會上，常棟提出了“打造通用產(chǎn)品的七大原則”，統(tǒng)一了元數(shù)據(jù)多租整改的標準與方向。他說：“各位主管和產(chǎn)品經(jīng)理在思想和意識上一定要統(tǒng)一，我們要抓住歷史機遇，基于元數(shù)據(jù)打造業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)數(shù)字化平臺產(chǎn)品，不斷提升產(chǎn)品競爭力，支撐公司未來30年的發(fā)展?！?/section>為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，項目組決定緊急剎車，將現(xiàn)有開發(fā)任務(wù)暫停3個月，由于距上線時間僅剩6個月的時間，所有產(chǎn)品團隊必須在3個月內(nèi)完成元數(shù)據(jù)多租整改。熊彼特說過，創(chuàng)新就是一個創(chuàng)造性破壞的過程。項目組勇于打破思維慣性的約束，敢于中斷本來就捉襟見肘的開發(fā)進程，這真是一個瘋狂的決定！認準了就勇往直前，所有人奮筆疾書，簽下了任務(wù)書，開始了覆蓋全產(chǎn)品的元數(shù)據(jù)多租整改。經(jīng)過緊張的整改工作，項目團隊成功完成了32個業(yè)務(wù)對象、505個實體、1482個應(yīng)用服務(wù)、544個頁面等元數(shù)據(jù)的構(gòu)建及發(fā)布，元數(shù)據(jù)就此全面誕生，為MetaERP產(chǎn)品注入了面向未來的基因，讓它不再只是一個冷冰冰的軟件程序，而是擁有了可以自我分裂和擴展的生命力。
第二項攻關(guān)，是云原生技術(shù)。所謂云原生，是指在云計算環(huán)境中構(gòu)建、部署和管理應(yīng)用程序的軟件方法。原廠ERP系統(tǒng)由一組大機來承載，云原生則意味著ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)底座將不再是固定的物理硬件，而是調(diào)用云平臺的強大計算能力和資源彈性能力，來實現(xiàn)各種場景下的系統(tǒng)功能。
2021年11月的一個晚上。夜已深，ERP研發(fā)作戰(zhàn)辦公區(qū)內(nèi)依舊燈火通明。突然，啪的一聲打破了夜晚的寧靜，頓時眾人的目光不約而同地聚焦在一處。“算不準，還是算不準，這可怎么辦？微服務(wù)解耦后數(shù)據(jù)太碎了，一張多維度科目余額報表, 花了4小時計算，結(jié)果還有誤差?！苯灰缀怂銏F隊的技術(shù)負責人幾近崩潰地拍打著桌子。“以前老ERP系統(tǒng)在大單體結(jié)構(gòu)下，數(shù)據(jù)都集中在關(guān)鍵的幾張表中，現(xiàn)在七零八落，要從十幾張表中匯集，這不光影響數(shù)據(jù)庫的性能，數(shù)據(jù)的準確性還一直在80%左右徘徊，怎么辦？怎么解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)100%一致的問題？”“MetaERP是分布式系統(tǒng)，按照布魯爾定理，保證可用性、容錯性的情況下，分布式系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一致性是不可能達到100%的。這可是一道世界難題啊！”一位經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員低聲嘀咕，說出了會議室里每一位技術(shù)專家的心聲。劉振羽是MetaERP的首席技術(shù)架構(gòu)師，看到大家憂心忡忡，他一時間也想不到好的辦法。他想出去抽支煙提提神，于是起身走出辦公樓。在經(jīng)過車庫的時候，他看到一輛輛電動汽車在車位上充電，突然有一種茅塞頓開的感覺。他知道，每臺電動汽車都有一個集中的電源管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)負責數(shù)千顆鋰電池的充電、放電、散熱和生命周期管理，非常強大。受此啟發(fā)，他創(chuàng)造性地提出了ERP“總體控制”的設(shè)想，即在各個微服務(wù)之上，專門構(gòu)建一個應(yīng)用，自動監(jiān)控數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，一旦發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)或數(shù)據(jù)差異，立刻報警，并及時進行干預(yù)，這樣無限逼近布魯爾定理的極限，使數(shù)據(jù)一致性等同于100%。一致性問題找到了解決思路，但是，還有個性能問題橫在大家面前。隨著研發(fā)會戰(zhàn)不斷深入，華為云的技術(shù)攻關(guān)也在不斷告捷。云的容器起彈速度從最初的每分鐘1000個容器，提升到每分鐘3000個，團隊提前達成目標，士氣高漲。但在接下來的采購訂單大單處理的性能測試中，結(jié)果卻全部沒有通過。大家十分著急，加班加點進行攻關(guān)，想了很多方法，比如加計算資源、數(shù)據(jù)庫擴容、代碼優(yōu)化，但是收效有限，阻塞情況仍未改善。連續(xù)幾天的攻關(guān)，使采購模塊技術(shù)架構(gòu)師徐華非常疲憊，他坐在公司班車上，看著窗外飄著的綿綿細雨和擁堵的車流，喃喃自語道：“今天估計要遲到了?！?/section>大巴車仿佛讀懂了他的心思，竟一路暢行，通過了擁堵路段。“噢，對啊，雖然其他車道很堵，但公交車道是暢通的?！?/section>公交車道—這幾個字閃現(xiàn)在徐華的腦海里。“對，就是這個公交車道。如果為不同類型的采購訂單劃定不同的車道，比如大訂單跑慢車道，高優(yōu)先級的跑快車道，最后再設(shè)計一條緊急車道，處理加急訂單，同時再結(jié)合華為云的容器彈性能力，這樣不就最大限度緩解擁堵了嗎？”到達公司后，徐華立即與團隊制訂了進一步的實施方案，啟動代碼優(yōu)化。經(jīng)過3個月攻關(guān)，采購訂單的處理終于不堵了。業(yè)務(wù)端到端的性能指標也從個位數(shù)一路攀升到1000，最終實現(xiàn)了10倍業(yè)務(wù)最大流量下性能不降的目標。自信的笑容又重新回到團隊成員的臉上。隨著聯(lián)合攻關(guān)中一個個技術(shù)難題被解決，MetaERP上華為云的所有技術(shù)障礙都被掃除了。經(jīng)過項目組周密部署，2022年5月，51個應(yīng)用、100多個數(shù)據(jù)庫全部正確部署到貴安華為云，未出現(xiàn)一例錯誤和遺漏。貴安華為云數(shù)據(jù)中心有一個接地氣的名字：云上屯。這是一片五彩斑斕的歐式建筑群，依山勢而建，遠遠望去，儼然一個童話小鎮(zhèn)。數(shù)據(jù)中心是耗能大戶，而云上屯充分運用當?shù)刈匀画h(huán)境，將綠色和智能技術(shù)融入整體設(shè)計中，使用瀑布和人工湖水自然冷卻，實現(xiàn)了業(yè)界領(lǐng)先的能效比。現(xiàn)在，“生于云，長于云”的MetaERP系統(tǒng)就運行在這山水間的虛擬空間之中，成為一朵無跡可尋卻又無時不在的云彩。
第三項攻關(guān)，是數(shù)據(jù)庫根技術(shù)的突破。數(shù)據(jù)庫被譽為“軟件皇冠上的明珠”，是ERP系統(tǒng)存儲和管理數(shù)據(jù)的核心，其性能和穩(wěn)定性對系統(tǒng)運行至關(guān)重要。華為在數(shù)據(jù)上有多年積累，也有自研的高斯數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，但MetaERP在數(shù)據(jù)庫的替換上經(jīng)歷了一波三折，最終通過集中攻關(guān)，才取得成功。
早在2002年，華為就開始研發(fā)嵌入式內(nèi)存數(shù)據(jù)庫。2011年，為解決“卡脖子”問題，華為成立高斯部，開始打造完整的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品。高斯是世界上最偉大的數(shù)學(xué)家之一，享有“數(shù)學(xué)王子”的美譽，他的成就非常多，單以“高斯”命名的研究成果就達110多項。華為成立高斯部，自然也希望在數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域能取得世界級的研究成果。隨后幾年，高斯部推出數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，并有銀行客戶開始商用。但多年以來，高斯數(shù)據(jù)庫的定位是做“備胎”，主要進行技術(shù)儲備，公司使用的主流產(chǎn)品仍是國際廠家的數(shù)據(jù)庫。2019年，外部環(huán)境發(fā)生巨變，保障業(yè)務(wù)連續(xù)性成為頭等大事，數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的替代方案也要考慮。已經(jīng)坐了8年冷板凳的高斯數(shù)據(jù)庫，終于迎來了“轉(zhuǎn)正”的機會。在ERP替換項目啟動后，項目組對高斯數(shù)據(jù)庫進行了測試，結(jié)論是“無法滿足ERP要求”，所以最終決策選用開源數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品。2021年9月，項目組在規(guī)劃中國區(qū)切換方案時，認為現(xiàn)有的開源數(shù)據(jù)庫單庫容量小，難以支撐中國區(qū)龐大的數(shù)據(jù)量，于是決定轉(zhuǎn)向使用高斯數(shù)據(jù)庫，但提出了極高的性能要求。公司成立了數(shù)據(jù)庫聯(lián)合攻關(guān)組，由數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的負責人蘇光牛和李玉章牽頭，帶領(lǐng)近200名研發(fā)人員，簽下了軍令狀，要在8個月內(nèi)達成目標。李玉章調(diào)集高斯部精干力量，組建了“博士軍團”進行攻關(guān)。有長期在MetaERP深耕的架構(gòu)師楊迪博士，有在存儲引擎技術(shù)上打造核心競爭力的任陽博士，有攻克全密態(tài)數(shù)據(jù)庫技術(shù)難關(guān)的郭亮博士，有突破高可用技術(shù)瓶頸的王磊博士，有解決數(shù)據(jù)優(yōu)化器和執(zhí)行器、實現(xiàn)系統(tǒng)10倍壓力下不崩潰的劉夢醒博士……其中，任陽博士的突破經(jīng)歷頗具傳奇色彩。他小時候家庭條件不好，在上高中時，家里出現(xiàn)變故，父母希望他接班去工廠做一名工人，但他堅持上學(xué)，并發(fā)奮讀書，考上了重點大學(xué)，又繼續(xù)讀了碩士、博士。他做的是偏理論和底層技術(shù)的研究，由于擔心畢業(yè)以后找不到合適的工作，他的內(nèi)心常常充滿焦慮。跨出校門之后，他下定決心要向數(shù)據(jù)領(lǐng)域發(fā)展，并最終如愿應(yīng)聘進入華為高斯部。但他對數(shù)據(jù)庫完全是個門外漢，入職后面臨完全陌生的領(lǐng)域。依靠自己在博士階段積累的學(xué)習能力，他開始梳理并閱讀數(shù)據(jù)庫技術(shù)文獻，一年內(nèi)學(xué)習了上千篇文獻，并與內(nèi)外部不斷進行交流碰撞，刷新知識結(jié)構(gòu)，終于踏入了數(shù)據(jù)庫技術(shù)的殿堂。任陽博士潛心鉆研，花費5年時間主導(dǎo)了新一代Ustore存儲引擎的開發(fā)，這是高斯數(shù)據(jù)庫的核心技術(shù)之一，是華為與銀行客戶聯(lián)合創(chuàng)新的成果，結(jié)合了華為在分布式架構(gòu)上的優(yōu)勢，也是國內(nèi)首個媲美業(yè)界最先進數(shù)據(jù)庫的技術(shù)突破。經(jīng)過聯(lián)合研發(fā)攻關(guān)，高斯數(shù)據(jù)庫在不到一年的時間內(nèi)，各項技術(shù)指標大幅提升，全面甚至超額完成目標：單體數(shù)據(jù)庫容量提升6倍，從4T 到24T；可用性從99.99%提升到了99.999%；在系統(tǒng)韌性上，做到了5倍壓力下性能不下降，10 倍壓力下不崩潰；邏輯復(fù)制速度提升了6 倍，達到每秒300MB[③]……在新技術(shù)和客戶需求的雙輪驅(qū)動之下，高斯部通過這一場硬仗，為MetaERP提供了一個高性能、高可靠的數(shù)據(jù)倉庫。在技術(shù)攻關(guān)過程中，團隊成員也證明了自己的能力與價值，捍衛(wèi)了“高斯”這個名字的榮譽。
項目組通過一年的技術(shù)攻堅，完善了MetaERP“身體”的各項機能，在架構(gòu)層面重新定義了系統(tǒng), 在根技術(shù)層面實現(xiàn)了性能提升和自主可控。
但MetaERP并不是一個單一的技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)并不能帶來智慧。要讓MetaERP 這個“大腦”變得聰明，就必須不斷地把知識和經(jīng)驗賦予它—將華為積累的流程制度與管理經(jīng)驗和技術(shù)能力相結(jié)合，把場景抽象成規(guī)則，把規(guī)則變成可配的系統(tǒng)功能，再把功能用算法和代碼來實現(xiàn)，從而形成成熟且靈活可配的產(chǎn)品，支撐全球業(yè)務(wù)的運作。如果說核心技術(shù)的攻關(guān)是強健其體魄，企業(yè)管理規(guī)則的沉淀就是豐富其靈魂。袁國林是財經(jīng)領(lǐng)域業(yè)務(wù)側(cè)的項目經(jīng)理。他在華為財經(jīng)系統(tǒng)工作了20多年，擔任過會計、審計師、子公司財務(wù)總監(jiān)等多項職務(wù)。他帶領(lǐng)著一支由56位資深專家組成的專職業(yè)務(wù)團隊，這些專家大都在華為工作了10年以上，具有豐富的業(yè)務(wù)管理和項目變革經(jīng)驗。他們調(diào)動數(shù)千兼職業(yè)務(wù)人員，負責對財經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)則進行梳理和驗證。在財務(wù)管理上，華為面臨著極為復(fù)雜的場景和業(yè)務(wù)規(guī)則。公司在170多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，要適應(yīng)國際會計準則和各國的差異化準則，滿足海關(guān)、稅務(wù)、貿(mào)易合規(guī)等外部遵從要求，這些對ERP系統(tǒng)都提出了極高的需求。固定資產(chǎn)的折舊計算，是ERP資產(chǎn)模塊的一個重要功能。華為折舊計算比較復(fù)雜，對同一項資產(chǎn)的折舊計算可能同時要滿足多個外部要求：集團會計準則政策、本地會計準則政策、本地稅務(wù)政策。折舊計算的方式都不一樣。袁國林對項目組提出了需求，在折舊計算時，能夠同時按3套規(guī)則進行運算。根據(jù)這個需求，IT開發(fā)團隊設(shè)計了新的資產(chǎn)折舊引擎，將多種場景抽象成可配置的折舊規(guī)則，新引擎不僅實現(xiàn)了全自動化處理，還能快速響應(yīng)各國會計政策、稅法的變化，實現(xiàn)多折舊規(guī)則下的集成與法人口徑的折舊計算。成本模塊支撐著華為上千億元的存貨交易計價，涉及多產(chǎn)業(yè)和200多家子公司的復(fù)雜交易處理。在存貨計價規(guī)則上，集團成本與子公司成本的計算方式也不一樣，袁國林團隊也把這些規(guī)則輸出給IT團隊，IT團隊新開發(fā)了滿足多計價方法、多成本口徑的成本計算引擎。與此類似，用于記賬的會計引擎模塊沉淀了華為在全球100多個國家和地區(qū)會計遵從的實踐經(jīng)驗，以及內(nèi)部各大差異化產(chǎn)業(yè)的精細化核算規(guī)則，形成了一套完善的會計實務(wù)方法，并構(gòu)建了應(yīng)對多會計準則的能力，運行以來，實現(xiàn)了核算規(guī)則運行零差錯，年結(jié)日均3000萬行分錄平穩(wěn)處理，結(jié)賬沒有延遲一秒鐘，也沒有算錯一分錢。在供應(yīng)領(lǐng)域、采購領(lǐng)域、服務(wù)交付領(lǐng)域，另有一群“袁國林”，帶著各自領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家團隊干著相同的事業(yè)，他們梳理場景、抽象規(guī)則，共同鑄就MetaERP的靈魂。
華為南方工廠位于東莞松山湖高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是公司全球供應(yīng)、采購、制造的主要基地，MetaERP中國區(qū)切換所涉及的核心業(yè)務(wù)，就在這座工廠。這里有十多棟整齊劃一的超級廠房，內(nèi)部有各類先進的自動化生產(chǎn)與物流設(shè)備，偌大的生產(chǎn)線上幾乎見不到人影；在巨大的屋頂上，布滿了太陽能光伏發(fā)電面板，為工廠提供源源不斷的綠色能源；而在廠房之外，有著蜿蜒的中央湖景、精致的小瀑布，以及安靜的休閑漫步區(qū)。第一次來訪的人常常感到恍惚，這到底是花園還是工廠？經(jīng)過技術(shù)攻關(guān)和業(yè)務(wù)規(guī)則梳理，現(xiàn)在，中國區(qū)MetaERP切換的“鐵索橋”已經(jīng)在這里準備就緒，但主力部隊如何過橋，仍然面臨兩難選擇。
大型企業(yè)在升級或切換ERP系統(tǒng)時主要有兩種方法：一是全量切換法，好處是數(shù)據(jù)完整、能平滑支持業(yè)務(wù)，但切換難度大、時間長，往往需要兩周以上，對企業(yè)運營影響較大；二是余額切換法，即只切換余額和未結(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)保持在老系統(tǒng)中，通?？稍趲滋靸?nèi)完成，對業(yè)務(wù)影響較小，但切換后數(shù)據(jù)不完整，影響業(yè)務(wù)效率。兩種方式各有利弊，如何做好這道選擇題，落到了單進的肩上。
單進是華為資深的ERP專家，嚴謹務(wù)實且富于思辨精神，歷經(jīng)海外ERP系統(tǒng)推行、IFS等變革項目，對ERP系統(tǒng)有著深刻的理解，并多次參加華為過去的ERP系統(tǒng)升級，對各個環(huán)節(jié)熟稔于心。ERP項目成立后，單進被任命為首席解決方案架構(gòu)師，他的一項重要任務(wù)，就是牽頭準備系統(tǒng)切換方案。
“這次中國區(qū)切換，能給我們多長時間？”單進問道。“最多只有7天?！背澖o他透了底。ERP系統(tǒng)每停機一天，供應(yīng)鏈上億的設(shè)備無法發(fā)運，上億的款項無法收付，7天是公司能夠容忍的最長停機時間。“沒問題，保證完成任務(wù)。”單進并不緊張，畢竟按照以往經(jīng)驗，7天時間足夠了。ERP系統(tǒng)切換一般包含兩部分，即系統(tǒng)部署和歷史數(shù)據(jù)遷移，前者是在應(yīng)用系統(tǒng)上做配置，并與周邊系統(tǒng)打通集成，后者則是把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)搬遷到新數(shù)據(jù)庫中，讓業(yè)務(wù)能跑下去。單進的初步想法是把原先串行化的系統(tǒng)部署和數(shù)據(jù)遷移并行，而兩者之中數(shù)據(jù)遷移尤為關(guān)鍵，中國區(qū)的業(yè)務(wù)量是馬來西亞子公司的100倍。為此他滿懷希望地求助于技術(shù)專家劉振羽，希望通過增強硬軟件的方式壓縮遷移周期。然而，劉振羽當場就給他潑了一盆冷水：“基于現(xiàn)有的硬軟件水平，在極致優(yōu)化的情況下，遷移中國區(qū)的歷史數(shù)據(jù)至少要兩周?！?/section>單進并不氣餒。數(shù)據(jù)遷移仍然是主要矛盾，既然軟硬件層面暫不能突破，那么就想辦法壓縮遷移數(shù)據(jù)量。按照以往的經(jīng)驗，通過余額切換法，可以大幅壓縮遷移數(shù)據(jù)量，這次是否可以采用這種方式呢？但常棟給他澆了第二盆冷水：“華為歷史上變革項目的系統(tǒng)切換做過太多不平滑的事，新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在新系統(tǒng)處理，舊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在原系統(tǒng)中查詢，給業(yè)務(wù)帶來極大不便，按余額切換法，可能會讓我們的業(yè)務(wù)數(shù)字化水平倒退5年。這個項目是ERP連續(xù)性項目，絕不能再做業(yè)務(wù)‘不連續(xù)’的方案，我們要挑戰(zhàn)無感平滑切換，探索通過新方式實現(xiàn)數(shù)據(jù)全量遷移，把困難留給自己，把方便留給業(yè)務(wù)?！?/section>常棟提的這個目標，本質(zhì)上是要發(fā)揮兩種切換方式的優(yōu)勢，同時要克服各自的弊端。既要全量切換保持業(yè)務(wù)完整，又要快速切換保持業(yè)務(wù)連續(xù)，這相當于給在飛行中的飛機換發(fā)動機，業(yè)界沒有先例。單進在心里嘀咕：“完了，領(lǐng)導(dǎo)吹的牛能實現(xiàn)嗎？”經(jīng)過一番苦思冥想，單進創(chuàng)造性地提出了一個“全量+增量”的數(shù)據(jù)切換方案。即提前兩周啟動所有歷史數(shù)據(jù)的遷移，在MetaERP正式上線時，用一天時間把這兩周新增的數(shù)據(jù)量遷移到新系統(tǒng)中，這樣，最后切換的時間將大大減少，對業(yè)務(wù)的影響也可以降到最低。這個極具創(chuàng)意的假設(shè)，一下子激發(fā)出大家的靈感。劉振羽立刻補充道：“是否可以用‘一次全量+ 多次增量’的方式遷移數(shù)據(jù)，將每日的增量數(shù)據(jù)都遷移到新系統(tǒng)中，進一步減少正式切換時的數(shù)據(jù)遷移量?！?/section>話音剛落，中國區(qū)切換的總體負責人張長汝搶過話筒：“這就是ERP版本的《生死時速》，電影中滿載乘客且安裝了炸彈的大巴是舊系統(tǒng)，另一輛大巴是新系統(tǒng)，乘客就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過兩輛車的平行逼近和等速行駛，把乘客逐步遷移過來。”但有專家質(zhì)疑：這種遷移方案是好，但如何保證數(shù)據(jù)不重不漏？張曉燕回復(fù)道：“只要每天都做好新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)校驗，查缺補漏，就能分散風險，保障最終數(shù)據(jù)一致，我們可以找個產(chǎn)品打樣論證?！?/section>庫存模塊是數(shù)據(jù)遷移量最大的產(chǎn)品模塊之一，通過周密的可行性分析，“一次全量+ 多次增量”的方案在庫存模塊上通過了驗證。隨即財經(jīng)、采購、供應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)人員都調(diào)動了起來，通過不斷的代碼調(diào)優(yōu)和測試驗證，最終實現(xiàn)在MetaERP正式上線時，僅需4小時就可以完成最后一次增量切換，把“生死時速”方案變成了現(xiàn)實。這時，歷經(jīng)幾周冥思苦想、幾近殫精竭慮的單進，終于松了一口氣。他充滿了自信，對常棟說：“7天切換期限太長了，對業(yè)務(wù)影響太大，我要在兩天內(nèi)拿下?！?/section>常棟笑了：“先別著急吹牛，還有問題沒解決呢?！?/section>數(shù)據(jù)遷移慢的主要矛盾解決之后，系統(tǒng)部署慢又成為新的矛盾。舊系統(tǒng)與幾百個外圍系統(tǒng)之間存在著幾千個集成點，這些集成點在切換時需要轉(zhuǎn)接，會消耗大量時間。在研討中，單進提出了做一個“防腐層”的設(shè)想，即提前把幾百個外圍系統(tǒng)和新、舊ERP系統(tǒng)連接起來，由統(tǒng)一的“紅綠燈”控制業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流向，這樣在切換當天，就可以批量完成系統(tǒng)部署。陶景文聽到這個想法后深有共鳴，他回憶起20世紀90年代做交換機切換的場景：“華為做通信設(shè)備割接時，業(yè)務(wù)無感知是一個重要標準。在交換機時代，客戶要求廠商在一天內(nèi)切換百萬門交換機，其中最困難的是打線，要在24小時內(nèi)打100萬根線，這是根本不可能完成的任務(wù)。為了解決這個難題，華為發(fā)明了智能配線架的工程方法，并且在海口首次實施了無感割接。你們要把這個方案模塊化，通過工程復(fù)用降低成本，提升切換效率?！?/section>單進綜合了大家的想法，在架構(gòu)設(shè)計上專門規(guī)劃了一個獨立模塊，稱為“ERP伴侶”，由技術(shù)專家盛俊帶領(lǐng)團隊完成實施落地。這是一項重大的工程創(chuàng)新，后來在中國區(qū)切換過程中大放異彩，在一個普通周末，不足48小時，幾百個外圍系統(tǒng)從老ERP系統(tǒng)到新ERP系統(tǒng)的集成切換就順利完成了。切換的那個周末，單進在現(xiàn)場值班，平靜的夜晚隨著一條條順利進展的通告而流逝，迎著天邊微微泛白的曙光，他內(nèi)心無比感慨：幸不辱使命，曾經(jīng)吹過的牛，算是超額實現(xiàn)了。
2022年1月，供應(yīng)體系召集MetaERP切換部署會議。作為中國區(qū)切換的總體負責人，張長汝比任何人都更清楚ERP系統(tǒng)對于供應(yīng)體系的意義。20年前，剛?cè)肼?天的他就加入了全球ERP推行項目組，全程參與實施過程。20年后，ERP切換的重擔再一次落在了他的身上，他要把自己當年參與實施的系統(tǒng)給換下來?？梢哉f，他在華為20年的職業(yè)生涯，干的就是一件事：上ERP，再上ERP。但這次和過往不一樣。不切換，老系統(tǒng)說不定哪天就崩潰了；切換失敗，生產(chǎn)、供應(yīng)就會直接停擺。張長汝環(huán)顧了一圈會場，從公司首席供應(yīng)官到供應(yīng)、采購、制造各部門的業(yè)務(wù)主管，每個人都表情凝重。
“各位業(yè)務(wù)主管，這次中國區(qū)的切換，復(fù)雜度要比馬來西亞的切換高出幾十甚至上百倍。涉及全球170多個國家和地區(qū)、數(shù)萬客戶與供應(yīng)商，以及上百家工廠。系統(tǒng)切換期間，相關(guān)業(yè)務(wù)不能作業(yè)，我們得想清楚以什么口徑跟外部溝通，這種情況會不會引起業(yè)界恐慌，讓人覺得華為公司內(nèi)部出了大亂子，以及怎么能不影響對客戶的海量交貨。”制造部主管說：“這么多年來，以客戶為中心一直是華為堅持的基本準則，哪怕是最難的‘5·16’[④]期間，我們也都挺過去了。制造部每年6月底之后的第一周會做年中盤點，有沒有可能把年中盤點和這次切換結(jié)合起來，利用這個時間窗，再延長一兩天，對外溝通的口徑就還是盤點？”“大家有沒有考慮過，盤點也就是3天的時間，萬一ERP切換出問題，就不是一兩天不能用，可能得按照一兩周不可用的假設(shè)來做預(yù)案?！惫?yīng)部主管拋出了一個棘手的問題。“那不行，按正常的業(yè)務(wù)量，每天有上億元的發(fā)貨，一兩周不可用，影響至少20多個億啊。”“如果只是把這個切換時間點錯開，把客戶的急單提前到6月生產(chǎn)，不緊急的訂單推后到系統(tǒng)切換完之后呢？”人群中不知道誰提了一句。前拉后移，簡簡單單四個字，張長汝心里卻禁不住咯噔了一下。但凡做供應(yīng)業(yè)務(wù)的人都知道，供應(yīng)鏈講的就是均衡生產(chǎn)，一旦生產(chǎn)計劃要變，相應(yīng)的計劃、采購、倉庫庫存管理就都得跟著調(diào)整，其中的難度不敢想象。“這次切換涉及400多家國內(nèi)外供應(yīng)商，難度肯定是有的。不過，這些供應(yīng)商都是我們的長期戰(zhàn)略合作伙伴，這幾年也一直陪著我們挺過了最難的那段日子，相信這次一定也會支持。我現(xiàn)在就派人先去和供應(yīng)商摸個底……”采購部總裁拿起手機就往外走。3天后，張長汝接到了他的電話：“長汝，告訴你一個好消息，首批關(guān)鍵器件的30多家供應(yīng)商摸底信息已拿到，無一例外，都愿意配合支持我們。我們初步判斷，前拉后移這條路，行得通。上次咱們在會上講這次切換有難度、有決心，這次我們可以再加上一個—有信心?！?/section>掛完電話，張長汝心里有底了。內(nèi)部有一支敢打敢拼的隊伍，外部有產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的支持，在這個不太平靜的冬天里，團隊的力量猶如一股暖流，溫暖著每個團隊成員。
2022年的夏天格外炎熱，中國區(qū)的ERP切換也如火如荼，從業(yè)務(wù)方案、IT產(chǎn)品實施測試到業(yè)務(wù)準備，一切都在有條不紊地進行著。不知從哪一天起，ERP項目組各作戰(zhàn)區(qū)悄然出現(xiàn)了倒計時電子牌，紅色的“100天”是那么醒目?？粗鴶?shù)字從100 跳到99、98、97……大家意識到，那一天馬上就要到來了，所有人都有些緊張，也有些渴望，三年磨一劍，幾千人的付出，將在這一天迎來真正的考驗。
在距離切換只有一個月的時間時，傳來了一個不好的消息：部分專家有可能會被隔離在深圳，屆時將無法參與切換。工作組進行了緊急討論，并很快決策：將專家提前集結(jié)在東莞市松山湖。當晚，不少人連夜從深圳趕往東莞，對于女士，則由男同事先打車接上，再一起到松山湖。出于保密考慮，專家跟家屬也不能說是ERP切換，只是說臨時有急事，必須趕到公司。擔心家屬有情緒，人力資源部給這些專家的家屬一個個地打電話進行安撫，有些家屬不理解，劈頭蓋臉就是一頓罵。人力資源部好不容易想辦法安撫好家屬，這邊張長汝又開始發(fā)愁了：多達300人的切換團隊，提前幾周開始集中辦公，去哪里找這么大的地方呢？這個地方既要有足夠的空間協(xié)同指揮，還要有各自的研討空間。關(guān)鍵的一點，萬一出現(xiàn)極端狀況，這個辦公地點必須能支持所有人員的工作與生活的自循環(huán)。“咱們不是正在建設(shè)D7—供應(yīng)運營指揮中心大樓嗎？那里非常獨立，既有大決策指揮中心，又有小的作戰(zhàn)室……”供應(yīng)子項目的項目經(jīng)理范美華突然靈機一動。“哦，好像是條路子?！边€沒等范美華說完，張長汝就興奮地抬起頭。透過D5大樓辦公區(qū)窗戶往前望去，對面D7大樓的主體建筑已經(jīng)高高聳立。遠遠看去，像極了一座小型的體育館，但仔細一看，底層的腳手架尚未拆除，偌大的窗戶上還有未撕掉的白色保護紙。D7主體建筑是建設(shè)得差不多了，但軟裝部分還在陸續(xù)進場，連桌子、椅子都還沒完全到位呢。“D7的負一樓不是用來做食堂的嘛，我們昨天去看了下，已經(jīng)到了一部分桌椅，可以把這些桌椅搬到樓上作戰(zhàn)室用?！狈睹廊A補充道。“食堂桌椅都空了，那吃飯怎么辦？”張長汝還是有顧慮。“吃飯可以站著吃，辦公不能站著辦，對吧？大家一起端著碗站著吃，才有意思呢?！?/section>一時間，張長汝被她逗笑了。就這樣，這個建議迅速得到業(yè)務(wù)主管的采納，食堂的桌椅很快被騰挪一空，布場、網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)調(diào)測……新建中的松山湖南方工廠D7大樓就這么搖身一變，成為供應(yīng)體系切換保障總指揮中心。2022年6月1日，后勤保障組在這里舉辦項目開工會，圍繞醫(yī)、食、住、行四個要素，以及平時保障、應(yīng)急應(yīng)對、正式切換24小時保障三類典型場景，做了詳細的保障部署。從場地選定、臨時布場、準備就緒階鈧杖胱?，近x隼�6天。6月7日，切換動員會在D7大樓召開，團隊共同宣誓：我們團結(jié)一致，全力以赴，沒有退路就是勝利之路；我們深謀遠慮，死磕細節(jié)，萬事俱備方能雷厲風行；我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅韌不拔，供應(yīng)鐵軍切換步步為贏；積小勝成大勝，眾志成城，堅決奪取ERP 作戰(zhàn)勝利。
有了集中辦公場所，最后的工作推進頗為順利，離正式切換的日子越來越近了，自信洋溢在每個人臉上，一切都顯得勢在必得。
7月1日，切換組召開切換前的最后一次周例會。審視完所有議題，供應(yīng)體系主管說：“會議結(jié)束前，我提最后一個要求。負責供應(yīng)鏈、制造、采購的三位總裁，在切換前后三天，不允許到切換指揮中心現(xiàn)場?！?/section>三位主管一時間有點蒙，這么重要的場合，作為責任主管，不應(yīng)該在現(xiàn)場和大家一起并肩作戰(zhàn)嗎？“我也不去。因為我們?nèi)ガF(xiàn)場也干不了什么活，反而會給切換團隊增加心理壓力。這三個周末，項目組已經(jīng)連續(xù)做了三輪演練，每一輪演練都是模擬真實場景來做的，準備得很充分，我們要充分相信他們?！?/section>轉(zhuǎn)過身，他又對張長汝、范美華說道：“你們按計劃步驟執(zhí)行切換就行，我們幾個呢，就靜待你們切換成功的喜訊?！?/section>7月8日晚，中國區(qū)切換啟動。聚集300人的D7大樓指揮中心，安安靜靜，若不是正前方大屏上不斷跳動的進度，沒人知道這里正在進行一場關(guān)鍵的決戰(zhàn)。24點，MetaERP系統(tǒng)正式開始切換，要完成老ERP系統(tǒng)關(guān)賬、系統(tǒng)設(shè)置和數(shù)據(jù)切換等一系列工作。10日8點30分，MetaERP軟件系統(tǒng)上線，業(yè)務(wù)正式啟動小批量試運行。15點10分，從計劃到制造業(yè)務(wù)流當天率先完成。16點05分，全部業(yè)務(wù)流切換完成。原本安排現(xiàn)場值班的十多位業(yè)務(wù)專家，一個業(yè)務(wù)問題都沒收到。大家感慨，這是供應(yīng)鏈多年來系統(tǒng)切換最平靜的一次，簡直有點不敢相信。MetaERP上線后，供應(yīng)團隊為了驗證新系統(tǒng)，花600元在系統(tǒng)里下單購買了一個電源模塊，試跑第一單。跑通之后，這個富有紀念意義的電源模塊被裝進了一個精美的紀念品禮盒中，上面刻著“華為ERP首單發(fā)貨”，作為歷史的見證。切換成功，整個團隊都沉浸在歡慶的氣氛中，大家一起盡情釋放著這份喜悅。范美華對張長汝說：“對了，差點忘了，不是還有幾位領(lǐng)導(dǎo)在家里等消息嗎，咱們是不是得給他們發(fā)個消息同步一下？”兩人哈哈大笑，趕緊拿起手機，發(fā)出“切換成功”四個字。在這個歡樂的現(xiàn)場，一位名叫董香咀的女生看上去卻有點落寞。董香咀是一位熟悉供應(yīng)業(yè)務(wù)的架構(gòu)師，負責回退方案的設(shè)計。一旦新系統(tǒng)切換失敗，就要通過她的方案回退到老系統(tǒng)，以最大限度減少對業(yè)務(wù)的影響。這最后一道防線，她要保證萬無一失。同時，她又希望自己的方案永遠都用不上。在系統(tǒng)切換的前一天晚上，董香咀獨自一人在辦公室里加班，檢查著回退方案的每一個細節(jié)。在MetaERP系統(tǒng)順利切換后，她也很欣喜，她知道這是最好的結(jié)果?？墒牵蛨F隊一個多月的努力付出，那個屬于她和她團隊的時刻并沒有到來，多少讓人有一點失落。看出了董香咀的落寞，范美華走上前來，用《孤勇者》的歌詞安慰她：“誰說只有站在光里的才算英雄?！?/section>董香咀就是那個在黑暗中為團隊點亮燈火的人，她是團隊里最沒有存在感的人，但同時也是最有成就感的人。在這個夏日的黃昏，透過辦公區(qū)的落地玻璃窗，她看到D7大樓前的人工湖平靜如鏡，波瀾不驚。晚餐后繞著湖邊散步的人群，三三兩兩，有說有笑。園區(qū)外的公路上，已經(jīng)開始例行擁堵，鮮紅的汽車尾燈連成了一條長龍。一切都像往常一樣，仿佛什么都沒有發(fā)生過。
在中國區(qū)切換完成后，MetaERP又經(jīng)受了月結(jié)、年結(jié)的考驗，日趨成熟。緊接著，面向全球200多個子公司的收官之戰(zhàn)就要打響了。
雖然海外子公司業(yè)務(wù)類型相對簡單，但切換同樣充滿風險，收官之戰(zhàn)也不能掉以輕心。華為在海外推行ERP系統(tǒng)曾經(jīng)有過慘痛的教訓(xùn)，那是在2010年前后的巴西，因當?shù)囟悇?wù)規(guī)則復(fù)雜，ERP系統(tǒng)經(jīng)歷了三上三下，到第四次上線才算勉強成功。如何吸取過去的教訓(xùn)，避免再次“踩坑”，成為機關(guān)切換組和一線實施同事都在思考的問題。經(jīng)過激烈討論，項目組達成共識：先找地區(qū)部典型子公司試點，構(gòu)建全球批量切換能力，后續(xù)再分兩批，第一批于2023年5月一次切換88家子公司，最后一批切換剩下的129家。一次切換88家子公司，這真是一個瘋狂的計劃！88家子公司涵蓋5個地區(qū)部，跨越75個國家，這是一場全球聯(lián)合作戰(zhàn)，組織、溝通和動員工作都是巨大的挑戰(zhàn)。常棟要求全球覆蓋不能再使用“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是要高效、高質(zhì)量，讓業(yè)務(wù)無感知。切換組總結(jié)了前期經(jīng)驗教訓(xùn)，把方案設(shè)計、配置、測試、切換等主要環(huán)節(jié)全部實現(xiàn)了IT自動化。有了強有力的工具平臺之后，接下來一線團隊能否積極投入，就成為全球切換成敗的關(guān)鍵。吳躍璨是全球切換實施經(jīng)理，他要組織動員全球的業(yè)務(wù)人員，確保區(qū)域資源投入。站在攤開的世界地圖前，吳躍璨畫了一條長長的跨越五大洲的路線。他下定決心，要深入一線戰(zhàn)場，開展實地動員，打通全球切換的指揮與協(xié)作系統(tǒng)。
第一站是中東中亞地區(qū)部。
夜已深，9000米高空上，吳躍璨望著飛機窗外漆黑的夜空，只有機翼上的燈光在閃爍。“各地區(qū)是否已經(jīng)充分投入準備？業(yè)務(wù)主官是否足夠重視？當?shù)貥I(yè)務(wù)差異是否識別完整？”吳躍璨感覺肩上的擔子很重，對此次動員之行心懷忐忑。“第一站就是迪拜，希望一切順利，也必須一切順利。”吳躍璨下意識地握緊拳頭。踏上迪拜的土地，他的第一印象就是“熱”，這是一片熱土，真的很熱！他步入地區(qū)部辦公區(qū)，醒目的標語張貼四方—“中東中亞地區(qū)部，MetaERP切換必勝！”“客戶因我們而卓越，我們因客戶而成長”。地區(qū)部和代表處骨干成員都已就位，正在緊張地忙著各自的準備工作。“巴基斯坦存在分省計稅的場景，與全球其他區(qū)域不同，請機關(guān)專家重點審視；我們會重點跟進差異方案落實和測試，確保平滑切換，業(yè)務(wù)無感?！卑突固苟悇?wù)經(jīng)理Joanne Ang直面應(yīng)對地區(qū)部關(guān)鍵的差異點，信心滿滿地說道。“MetaERP是我們業(yè)務(wù)運作的基礎(chǔ)，地區(qū)部每個責任部門的主管都要對自己的業(yè)務(wù)方案和測試驗證質(zhì)量負責，都要簽字畫押?！钡貐^(qū)部總裁特別強調(diào)。“巴基斯坦今年發(fā)了大洪水，把骨干網(wǎng)沖斷了，雖然運營商已經(jīng)搶修了，但還是不太穩(wěn)定，國內(nèi)也有動亂。中東這邊的主戰(zhàn)場就在巴基斯坦了，到時候我會前往現(xiàn)場?！钡貐^(qū)部CFO（首席財務(wù)官）李壯實點頭應(yīng)道。“喂……”這時，有電話呼入，李壯實走出會議室接電話。“不好意思，剛才接了領(lǐng)導(dǎo)電話，數(shù)字能源那邊叫我趕緊回機關(guān)報到！”“怎么？換崗了？”吳躍璨皺著眉頭，臨陣換將可不是好現(xiàn)象。“嗯，我的下一站是擔任數(shù)字能源的CFO，但我跟領(lǐng)導(dǎo)說，中東的ERP系統(tǒng)切換工作是我從頭到尾負責的，我一定要在崗位上，把這件事辦妥了再走。”在CFO 的帶領(lǐng)下，中東本地同事自發(fā)奮斗的熱情，和中東的熱土一樣，沸騰了整個項目組，也感染了吳躍璨。在杜塞爾多夫，萊茵河畔已是綠草青青，外觀古樸、內(nèi)部現(xiàn)代的建筑旁邊，高大的楊柳隨風飄搖，顯得恬淡安逸。歐洲地區(qū)部涵蓋整個歐洲區(qū)域，各國業(yè)務(wù)差異大，如法國特殊的會計準則、意大利的復(fù)雜稅制等，且各子公司的業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，有制造公司，有研究所，批量切換面臨巨大挑戰(zhàn)。發(fā)動所有相關(guān)業(yè)務(wù)人員積極投入、驗證充分，是切換成功的關(guān)鍵。地區(qū)部測試動員暨“金種子”（接受新系統(tǒng)培訓(xùn)的首批用戶）證書頒發(fā)大會，在杜塞爾多夫會議室舉行?！坝惺姑⒂卸?、有擔當、有信念”—大紅色的橫幅掛在會議室中央雪白墻壁的頂部，激勵著現(xiàn)場的每個同事，也通過會議將奮斗精神傳遞到每個歐洲華為人的眼中和心中。“中國區(qū)切換，是在我手上完成的。中國區(qū)的經(jīng)驗是：一把手高度重視，要保證當期成功切換及長期穩(wěn)定運營；地區(qū)部CFO重點抓好賬、稅方案適配，確保財報準確、內(nèi)部流程遵從、外部合規(guī)；要與各代表處CEO（首席執(zhí)行官）溝通，保障資源投入?！眲倧闹袊鴧^(qū)任上調(diào)過來的地區(qū)部總裁要求管理團隊高度重視，做到上下同欲。“我們除了組織了‘金種子’的賦能活動，還擴大了賦能范圍，要求涉及的業(yè)務(wù)人員都加入進來，提前賦能，確保測試驗證，上線后平穩(wěn)運營。值得贊揚的是，我們所有的‘金種子’都通過了考試?！钡貐^(qū)部IT主管王輝自豪地說。“我很榮幸通過了MetaERP的認證！一路走來，我從原來只懂局部業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)骨干，成長為整條業(yè)務(wù)流都能道出個所以然的專家。感謝項目組給我這個機會，我也為能參與這次偉大的變革感到驕傲。請組織放心，我們一定不辱使命！”其中一位“金種子”Rigalatu Su激動地說道。清晨慢跑在萊茵河邊，空氣清新，隨著路過的跑友一聲“Good Morning”，吳躍璨感受著多元文化，心情也暫時放松了下來。非洲區(qū)域是首次參與MetaERP切換，要一次就切換完，國家多、任務(wù)重、經(jīng)驗少且工作條件艱苦。吳躍璨來到摩洛哥，步入位于海邊的辦公大樓，熱烈的氣氛迎面而來。“我們是沙漠里的胡楊，奮斗在非洲，雖然外部環(huán)境艱苦，但我們的熱情超過全球任何其他地方。干就是了，有我北非在，必拿第一。”地區(qū)部實施經(jīng)理周斌堅定地說道。“我是華為阿爾及利亞一名普通的開票專員，我第一次被拉上來是在地區(qū)部的項目開工會上，當時覺得項目和我每天做的事好像關(guān)系不大。在項目中，我了解到了原來ERP系統(tǒng)對我們這么重要，幾乎跟所有的業(yè)務(wù)有關(guān)。兄弟代表處都你追我趕地提拉測試進度，我們阿爾及利亞代表處必須保持領(lǐng)先。”本地稅務(wù)經(jīng)理BENGAYOU Djaouida激動地說道。“老吳，請你跟地區(qū)部的兄弟們商量一下，我們已經(jīng)加快處理了北非的問題單，讓他們不要催得那么急，早上催，中午催，半夜還在催?！眳擒S璨接到了機關(guān)支持組的電話，有些哭笑不得。“北非的兄弟姐妹們，請大家控制一下節(jié)奏，我們已經(jīng)請機關(guān)優(yōu)先處理北部非洲的場景和問題單，但是也請大家注重質(zhì)量，不求快?！痹诶龝希瑓擒S璨第一次因為地區(qū)部進度太快、跟進太緊而不得不提醒道。“放心，在質(zhì)量上，我們加了兩道堤壩，除了每一個測試用例要出報告，還要抽查、審視測試質(zhì)量，確保驗證不漏、不錯、不重！”周斌回應(yīng)道。奮斗北非，果然名不虛傳。坐上飛往阿根廷的航班，吳躍璨臉上泛起微笑。踏上拉美的土地，吳躍璨難掩內(nèi)心的激動。這是一片物產(chǎn)豐富的土地，孕育了燦爛的古文明。這里是距離祖國最遠，也是時差最大的一個地區(qū)部。而在這里奮斗的同事們常掛嘴邊的卻是“陽光拉美，心有所愛”。“拉美的稅則在之前都是有特殊的補丁包的，這次，我們聯(lián)合區(qū)域和機關(guān)專家，按業(yè)務(wù)場景梳理了所有的稅則，同時IT也在系統(tǒng)功能上做了分析。當前，我們把拉美涉及的稅則都已經(jīng)梳理清楚了。”Natalia對解決拉美的業(yè)務(wù)差異非常有信心，說：“考慮到拉美地區(qū)內(nèi)部都有4個小時時差，我們便把所有的稅務(wù)經(jīng)理都集中到阿根廷，對方案適配和測試驗證集中攻關(guān)，確保上線無差錯?！?/section>“我們特別強調(diào)發(fā)揮本地員工的重要作用，完成了所有材料的英文化，同時，由我負責所有本地員工的賦能和系統(tǒng)支持?！盓mmanuel展示了關(guān)于本地員工組織和賦能的相關(guān)工作。“考慮到與機關(guān)的時差，我們這邊還安排好了后勤保障措施，包括醫(yī)療、車輛和膳食。期待在切換當天，我們吃著阿根廷牛肉、喝著智利紅酒慶祝成功。”行政后勤人員曾雄偉舉手道。“陽光山海，心有所愛，奔赴山海。拉美地區(qū)部與阿根廷共享中心已經(jīng)做好準備，全力以赴，一定會奪取MetaERP切換的勝利?！边@一刻，大家的手緊握在一起，必勝的信念縈繞心間。馬來西亞既是MetaERP的首發(fā)地，也是華為亞太地區(qū)部總部所在地，這里鍛造了一個敢打敢拼的團隊。一踏入人頭攢動的切換指揮室，吳躍璨就看到了切換現(xiàn)場總指揮劉玥。歷練過多次切換的劉玥顯得格外鎮(zhèn)定：“老吳，歡迎坐鎮(zhèn)亞太指揮，這次亞太剩余的10個代表處，也將在今晚全部完成切換，請總體組放心。”“很感謝項目組把這個艱巨而光榮的任務(wù)交到我們手上，從馬來西亞首戰(zhàn)開始，這是第三次切換，我們已經(jīng)是熟練工了，但還是會認真細致，把每次切換都當成第一次，堅決完成任務(wù)?！瘪R來西亞賬務(wù)共享中心的Leow Wooi Chin在已經(jīng)準備就緒的作戰(zhàn)室里進行著動員。“亞太地區(qū)部和共享中心人員在馬來西亞主作戰(zhàn)室已經(jīng)就位。”亞太地區(qū)部的Lee Lin Yuan完成了地區(qū)部指揮中心和各代表處分作戰(zhàn)室連線。“這里是菲律賓代表處，參與切換人員已經(jīng)到位！”回望十萬里的動員之路，中東熱土將官堅守，多元歐洲全員備戰(zhàn)，奮斗非洲勇爭第一，陽光拉美扎根本地，亞太鐵軍堅如磐石。這一幕幕，深深地感動著吳躍璨。
2023年5月13日，是全球88家子公司正式切換的日子。
此次切換總指揮，就是之前負責老ERP系統(tǒng)維護、主持過大機切換的周啟濤。一大早，他就來到了指揮中心。這是一間劇院式的大廳，可以容納300多人同時在現(xiàn)場辦公，兩側(cè)還設(shè)有多個小型作戰(zhàn)室。大廳的正前方是一面高10米、寬30米的巨型顯示屏，實時顯示著各地MetaERP切換準備的進展，各項子任務(wù)的進度條、數(shù)據(jù)遷移狀態(tài)密密麻麻，而對每一條信息，他都了然于胸。“連線各戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)室，檢查會議質(zhì)量。”5個地區(qū)部，6個共享中心，35個作戰(zhàn)室，開始做最后的連線檢查。15分鐘之內(nèi)，參與切換的88家子公司，共計1000多人集結(jié)完畢。此時大屏上呈現(xiàn)出全球35個作戰(zhàn)室的實時畫面，因為時差，羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷的共享中心的窗外還是漆黑一片，而室內(nèi)卻熱火朝天。事后，阿根廷共享中心總監(jiān)惋惜地說道：“我以為這次集結(jié)，我們能夠搶個第一，沒想到還是沒搶過毛里求斯。我這里是晚上，你們那里可是凌晨?！?/section>“不好意思，第一還得是我們的，這么激動的時刻，反正也睡不著，所以干脆沒回去。”毛里求斯那邊調(diào)侃道。六大賬務(wù)共享中心的會計們立即在老ERP 系統(tǒng)里面開始關(guān)賬作業(yè)，涉及上百個操作步驟，這要在平時月結(jié)關(guān)賬，要花費兩天才能完成，但是這次只預(yù)留了5個半小時，他們不能浪費一秒鐘，不能做錯一個步驟。北京時間13:13，羅馬尼亞率先報告完成關(guān)賬。其他共享中心也緊隨其后，陸續(xù)傳來了順利關(guān)賬的好消息。只用了4個半小時，切換組就完成了88個子公司的業(yè)務(wù)處理、過賬、對賬、關(guān)閉會計期等關(guān)賬作業(yè)，切換的第一個階段所用時間比預(yù)期的提前了一個小時，大家緊張而興奮。“接下來接力棒交給IT 團隊，開始數(shù)據(jù)遷移和應(yīng)用系統(tǒng)部署?！敝軉闹杏袛?shù)，關(guān)賬比預(yù)想的順利。一行行數(shù)據(jù)如流水般從老ERP系統(tǒng)流向MetaERP，歷經(jīng)4個小時，88家子公司的263億項數(shù)據(jù)完成遷移，業(yè)務(wù)完成了所有科目余額驗證，一條不漏，一條不錯。各地區(qū)部、代表處參加業(yè)務(wù)上線首單驗證的工作人員已經(jīng)提前半個小時完成集結(jié)。周啟濤宣布：“5個地區(qū)部，請開始業(yè)務(wù)首單驗證部署！”“中東地區(qū)部已經(jīng)備好能量補給，請同事們補充能量，我們爭取第一個完成首單驗證?！?/section>“拉美地區(qū)部已經(jīng)就緒，首單必中。”“歐洲的將士們，一舉拿下歐洲高地?！?/section>亞太地區(qū)部連線菲律賓、印度尼西亞、日本等15個國家，高喊“每戰(zhàn)用我，用我必勝”。指揮中心大屏上，各地區(qū)部驗證進度條不斷攀升。13分鐘后，大屏上“已完成數(shù)量”從0跳到了1。隨即傳來一條消息：“報告總指揮，拉美地區(qū)部完成首單驗證！”“祝賀拉美地區(qū)部率先完成首單驗證，請大家繼續(xù)加油，確保驗證質(zhì)量?！敝軉貞?yīng)道。“意大利100%驗證完成?！?/section>“南部非洲地區(qū)部100%驗證完成?！?/section>各地區(qū)部全部完成業(yè)務(wù)驗證，天涯共此時，五湖四海都洋溢著勝利的喜悅。5月24日零點，經(jīng)過15小時緊張有序的切換，周啟濤宣布：“MetaERP 5月批次88家子公司業(yè)務(wù)正式上線！”頓時，全球35個作戰(zhàn)室掌聲雷動，歡呼聲此起彼伏，不絕于耳。這是一場跨五洲、越四洋的大型協(xié)作任務(wù)，猶如一場華麗的交響樂，宏大而精致，磅礴而平順絲滑。3個月后，一場規(guī)模更大的批量切換啟動了，僅僅用了13個小時，全球129家子公司就順利切換到MetaERP系統(tǒng)。至此，華為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和區(qū)域的“換芯”行動告一段落，200多家子公司突破封鎖，勝利會師，創(chuàng)造了“強渡大渡河”的奇跡。全球切換完成后，周啟濤去了一次機房。這時，原廠大機成了“備胎”，被移出了機房，靜靜地躺在倉庫的一個角落。周啟濤拍了拍結(jié)實的機柜，和這個老伙計做了最后的道別。
MetaERP是華為全球員工團結(jié)奮斗的結(jié)果。讓我們穿越時空，回顧在世界各地華為人的奮斗故事。
在巴基斯坦，代表處的三名本地員工Ammad Hassan、Aamir Iqbal Siddique和Usman Safdar是地區(qū)部培訓(xùn)的MetaERP本地“金種子”，負責訂單、收入觸發(fā)和PO（采購訂單）等業(yè)務(wù)的驗證。切換的當天晚上，正值巴基斯坦爆發(fā)抗議行動，首都伊斯蘭堡邊境附近經(jīng)常被封鎖，交通中斷。三位同事為了不耽誤工作，提前兩個小時，騎著摩托車從位于邊境小鎮(zhèn)的家中出發(fā)，及時趕到了切換作戰(zhàn)室。作戰(zhàn)室里已經(jīng)有十多位同事正在緊急地準備著，墻上貼著“共作戰(zhàn)、守連續(xù)、促經(jīng)營，確保中東ERP切換成功”的中英文標語。這三位本地員工承擔了重要的驗證任務(wù)，大家都在急切地等著他們，看到他們順利抵達，會議室內(nèi)響起了熱烈的掌聲。隨著總體組小批量驗證的指令下達，三位“金種子”有條不紊地開展業(yè)務(wù)驗證，在切換后5分鐘內(nèi)就完成了收入確認，半小時內(nèi)完成了所有場景的驗證通過。待到切換結(jié)束時已經(jīng)是24點，由于邊境封鎖，三位同事無法回家，好在辦公室早就備好了各種生活物資，于是他們就地過夜。早上7點，他們在辦公區(qū)洗漱完畢，享用了代表處廚師準備的熱乎乎的早餐，這時，傳來好消息，邊境封鎖解除。于是三位摩托騎士一路肆意馳騁，順利返回家中。自此，“摩托三兄弟”的名聲傳遍了整個區(qū)域，贏得了大家的贊揚。在毛里求斯，核算會計Bhavish在切換期間組織了十多次培訓(xùn)，帶領(lǐng)25個本地同事，對新系統(tǒng)提出了20多個更新點，優(yōu)化了26個核算工具。他驕傲地說：“毛里求斯MetaERP模塊的切換，已經(jīng)從我這個小小的種子，蛻變成本地團隊的一片森林?！?/section>Djaouidaj是阿爾及利亞代表處唯一的本地測試員工，就在測試前夕，他的腿部意外受傷，醫(yī)生建議他在家里休息。但他不想因為自己而拖了項目后腿，毅然決定拄著拐杖返回辦公室。項目開工會后第一天晚上，當夜幕降臨，Djaouida拄著拐杖，一步步走向座位，開始了代表處從訂單到回款業(yè)務(wù)流的測試。每一個步驟，每一個細節(jié)，他都全神貫注，一絲不茍，保證測試順利進行。他的堅韌精神和專業(yè)能力，贏得了所有同事的尊敬和贊揚。在尼泊爾，該國使用的歷法不是世界通用的公元紀年，而是誕生于公元5世紀的“超日王歷”，比公歷早57年，其新年在公歷4月13日至16日。面對這個特殊場景，卜珂、Leong Yee Leng、Toh Suk ying等進行了詳細測試和場景驗證，制訂風險預(yù)案，保障了“超日王歷”這一特殊場景下的順利切換。時空轉(zhuǎn)換到距離深圳2 萬公里的拉美區(qū)域。8月12日破曉時分，正值秘魯代表處切換的關(guān)鍵時刻，卻被一個意想不到的突發(fā)狀況打斷了。凌晨5點20 分，突如其來的停電使整個辦公樓陷入了黑暗，辦公室和電梯都無法使用。面對突發(fā)情況，后勤服務(wù)人員迅速做出反應(yīng)，首先將項目組成員緊急轉(zhuǎn)移到公司餐廳，確保安全。同時與大樓物業(yè)管理團隊緊急溝通，催促盡快恢復(fù)供電。5點41分，辦公樓供電得以恢復(fù)，盡管這場意外讓他們的計劃推遲了，但整個驗證工作進行得仍然很順利。清晨6點，伴隨著初晨朝陽，系統(tǒng)成功上線，現(xiàn)場每個人的內(nèi)心都洋溢著快樂。盡管面臨各種突發(fā)狀況和特殊場景，但全球數(shù)千員工還是頂著風雨前行，用汗水和智慧保障目標達成。一群平凡的人創(chuàng)造了歷史！在他們的心中，MetaERP系統(tǒng)全球覆蓋不僅是一項工作任務(wù)，也是一場完美的團隊合作，更是一段珍貴的人生記憶。
華為溪流背坡村位于東莞松山湖高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，這是由12個歐式風格小鎮(zhèn)所組成的大型研發(fā)與辦公園區(qū)。牛津、溫德爾都、布魯日、博洛尼亞、勃艮第……一個個經(jīng)典建筑樣式，共同組成面積達1900多畝的花園式研發(fā)基地，將理性的科技創(chuàng)新與旖旎的自然風光融為一體。低密度的辦公樓依地勢而建，為研發(fā)人員提供了舒適的辦公環(huán)境；園區(qū)內(nèi)有專用輕軌連接，幫助員工在各辦公區(qū)之間穿梭；各種風味的咖啡廳散落其間，為員工提供開放交流的氛圍。
這座園區(qū)的誕生，本身就是一個國際化開放融合的故事。其設(shè)計師來自日本，他在美國上大學(xué)、讀碩士、讀博士。他從經(jīng)典的歐洲小鎮(zhèn)建筑中得到靈感，由此創(chuàng)造設(shè)計出園區(qū)原型，最終在松山湖這個天然湖泊旁得到了實現(xiàn)，園區(qū)被冠以“溪流背坡村”這個具有中國鄉(xiāng)土風情的名字。在松山湖游客的眼中，這里是華為的“歐洲小鎮(zhèn)”；而在華為員工口中，這里被簡稱為“溪村”。2023年4月20日，MetaERP表彰暨誓師大會在溪村舉行。大會為數(shù)千名關(guān)鍵貢獻者頒發(fā)了獎牌，其中有一個為合作伙伴頒獎的特別環(huán)節(jié)，陶景文在發(fā)言中說：“特別感謝我們的伙伴，你們是‘強渡大渡河’的同路人?！?/section>華為為這些英雄頒發(fā)的精美獎牌由巴黎造幣廠設(shè)計制作，正面雕刻“薩莫色雷斯的勝利女神”像，她身披戰(zhàn)裙，身姿勇美，栩栩如生的雙翼迎風展開，以一種無畏的勝利姿態(tài)，屹立在乘風破浪的船頭。一枚枚獎牌，見證了ERP項目組、合作伙伴團結(jié)合作、風雨同舟的奮斗成果。MetaERP的成功，不是因為哪幾位領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)天才的偉大，而是群體決策、群體奮斗的結(jié)果。在群星的光亮照耀之下，團隊勝利地走完了這段艱難的征程。在生死存亡的關(guān)頭，一支隊伍的命運取決于組織動員能力和集體行動能力，而造就這種組織能力的因素主要有兩個：一是團隊文化精神，二是領(lǐng)導(dǎo)力。華為能夠突破封鎖，在制裁中活下來，也正是因為30多年來在文化精神和領(lǐng)導(dǎo)力上的持續(xù)建設(shè)。MetaERP的成功，不只是華為一家企業(yè)的勝利，也是軟件產(chǎn)業(yè)的共同勝利。在不斷創(chuàng)造奇跡的歷程中，我們見證了無數(shù)英雄的誕生，他們?yōu)槿A為突破技術(shù)封鎖做出了重要的貢獻。在MetaERP替換的全過程中，合作伙伴全力調(diào)動資源，與華為項目組成員一道攻堅技術(shù)難題，把華為30多年管理實踐落到這套系統(tǒng)中，一起構(gòu)建了先進的工程方法和豐富的業(yè)務(wù)應(yīng)用。在MetaERP周邊重要的IT系統(tǒng)連續(xù)性工作中，合作伙伴與華為一起打造了企業(yè)核心商業(yè)軟件系統(tǒng)，在ERP、人力資源管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了替換。工業(yè)軟件是先進工業(yè)發(fā)展的催化劑，打造領(lǐng)先的工業(yè)軟件，要堅持長期主義，持續(xù)投入，也有賴于生態(tài)環(huán)境的協(xié)同。一個封閉的體系無法產(chǎn)出世界級工業(yè)軟件。工業(yè)軟件的研發(fā)和應(yīng)用不僅需要底層技術(shù)的支持，如操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，也需要與上下游企業(yè)緊密配合，不斷迭代和優(yōu)化。在這個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中，每個企業(yè)都有其獨特的優(yōu)勢和站位。華為希望與合作伙伴一起構(gòu)建軟件生態(tài)，讓更多的企業(yè)在這片“黑土地”上發(fā)展壯大，打造覆蓋千行百業(yè)的豐富應(yīng)用，實現(xiàn)根深葉茂。三年前，公司給流程IT部門特批了300個招聘名額，現(xiàn)在，項目組輸出了300名管理者和骨干。經(jīng)過MetaERP的磨礪與洗禮，他們將成為華為軟件領(lǐng)域崛起的中堅力量。MetaERP創(chuàng)造了奇跡，但這只是第一步。
“我們親手砍下了20多年前種的樹，又栽下了新樹苗?！?/p>“我們做了一件別人想都不敢想的事情。如果沒有制裁，我們也不敢想?！?/section>“中國有了自己的高端ERP系統(tǒng)，我們再也不用跟在國外廠家后面‘吃土’了?！?/section>“MetaERP徹底打破了封鎖，實現(xiàn)了IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的自由。”這些都是項目親歷者的真實感受。MetaERP的成功，不僅幫助華為保障了業(yè)務(wù)連續(xù)，鼓舞了中國軟件產(chǎn)業(yè)的信心，也是對世界的一個有力證明：技術(shù)都是人干出來的，封鎖是封不住的。讓技術(shù)造福全人類，才是技術(shù)最好的歸宿。對很多參與者來說，這段經(jīng)歷也是一次自我超越。因為經(jīng)歷了MetaERP從萌芽到成長，他們的人生也收獲了不一樣的意義。他們都是普通人，既是公司的骨干員工，也是家里的頂梁柱，在4年時間內(nèi)，他們有喜怒哀樂，可能要面對職業(yè)生涯上的瓶頸，也可能會遇見自己的另一半，迎接新生命的誕生，見證孩子的成長，或是要面對親人的永遠離去。老張在公司負責了多個重大IT項目，自己感覺在這個領(lǐng)域已經(jīng)做到頂了，對職業(yè)發(fā)展十分迷茫，正準備申請退休時，聽到了ERP替換的消息，他頓時打起了精神。MetaERP所帶來的前所未有的挑戰(zhàn)，讓他有了新的追求，充滿了前進的動力。小羅交了女朋友，但為了工作，好幾個月都沒能見上面。在所有測試案例跑通時，他喜極而泣。同事問他：“你和女朋友關(guān)系還穩(wěn)定嗎？”他說：“我們的感情就像MetaERP一樣穩(wěn)定！”在系統(tǒng)切換前的一段時間內(nèi)，測試工作非常緊張，每天都有固定的測試目標，當天必須完成所有關(guān)鍵步驟的驗證。阿瑞是某產(chǎn)品測試組的組長，每天都帶領(lǐng)著“金種子”，加班加點努力追求目標，提前完成各項關(guān)鍵任務(wù)，以預(yù)留時間做好數(shù)據(jù)兜底。在發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)功能問題時，她當天就提交電子流，及時將問題升級，給IT預(yù)留充分的時間解決。她同時也是一位妻子和母親，那段時間，照看孩子的重任落到了她老公的肩上。在她老公生日的那天晚上，她也沒有放下工作，而是選擇留在公司，繼續(xù)與隊友并肩作戰(zhàn)。第二天上班，有同事問她：“昨天晚上你老公有沒有生氣？”她說：“沒有啊，我老公趕在晚上11:59許愿吹蠟燭，然后我們開開心心吃蛋糕。他說，這可能是他這輩子印象最深刻的一次生日?！?/section>大翔負責計稅模塊相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)，他勤于思考，對所有細節(jié)都悉心打磨。大家經(jīng)常開玩笑說產(chǎn)品就是他的“干兒子”。而他真正的孩子，也在產(chǎn)品打造的過程中降臨人間，他收獲了雙重的欣喜。老徐是一位長年從事變革項目管理的老員工，眼里滿是架構(gòu)、設(shè)計、問題、方案，恍惚間，昨天還是小學(xué)生的兒子，如今已經(jīng)高考完畢。妻子說：“老徐，孩子的高考志愿你必須得關(guān)心一下了，再不關(guān)心，他就飛遠了?！痹谇袚Q的封閉期間，他回到酒店，遠程和家人研究高校錄取攻略。MetaERP切換初戰(zhàn)告捷，老徐的兒子也被心儀的大學(xué)順利錄取，接連的勝利讓他喜不自禁。在項目攻堅時期，曉玲的母親身患重病，項目上線后，她才得以陪伴照顧母親。一段時間后母親離世，她很悲傷，也充滿了愧疚和自責。這些平凡的英雄，就像一顆顆星星，每個人只散發(fā)出一點點微弱的星光，卻匯聚成了星河，照亮了團隊前行的征程?，F(xiàn)在，除了少數(shù)人繼續(xù)MetaERP的開發(fā)維護，大多數(shù)人都已回歸自己原來的崗位，或是進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開啟了各自職業(yè)生涯中新的征程。華為坂田基地F區(qū)有一幢19層高的辦公樓，頂層是一間員工餐廳，環(huán)境簡潔典雅，提供可口的粵式菜肴和茶點，項目組幾位同事正相約在這里聚餐。這里也是整個園區(qū)的制高點，站在餐廳的大落地窗前俯瞰環(huán)視，中式、歐式等各種風格的辦公樓依次映入眼簾，林蔭大道、天鵝湖、莫奈花園、園區(qū)森林、咖啡屋等盡收眼底，這個能夠容納幾萬名科技人員的超大花園，在明媚的陽光下顯得格外美麗。往遠眺望，繁忙的公路、穿梭的高鐵、鱗次櫛比的摩天大樓，無不顯示著深圳這座年輕城市的現(xiàn)代化力量和面向未來的勃勃生機。再往遠，在目光所及之外，是波瀾不驚的深圳灣，連接著碧波萬頃的伶仃洋、中國南海，通向廣袤無垠的太平洋……
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Dswo8SIVTzR3ig05sWBmow
該文章在 2024/6/28 10:04:21 編輯過
400 186 1886
