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沒有有效的預(yù)算管理組織架構(gòu)，不利于將預(yù)算管理有效滲入業(yè)務(wù)管理中。

問題描述：公司目前的預(yù)算主要是年度財務(wù)預(yù)算，目的是向管理層或老板匯報次年的盈利預(yù)測，主要是由財務(wù)部根據(jù)生產(chǎn)計劃科匯總的各相關(guān)部門的年度業(yè)務(wù)計劃進行分析制定的，但反饋至各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，沒有真正意義地將預(yù)算管理滲入業(yè)務(wù)管理中，也沒有相應(yīng)的預(yù)算管理組織架構(gòu)負責預(yù)算的編制、實施、分析與考核。

規(guī)范建議：建立預(yù)算管理組織架構(gòu)。建議公司實施預(yù)算管理前應(yīng)建立有效的預(yù)算管理組織架構(gòu)，如成立相關(guān)的管理職能-預(yù)算管理委員會，以利于公司有效整合資源，更好地將公司部門利益和行為與公司整體經(jīng)營目標相結(jié)合。

預(yù)算編制依據(jù)不夠充分全面，不利于將公司長遠目標有效分配于各年度經(jīng)營中。

問題描述：公司目前財務(wù)部編制預(yù)算的信息來源主要是依據(jù)生產(chǎn)計劃匯總的年度業(yè)務(wù)計劃，而該計劃的制定又是業(yè)務(wù)部門（主要是銷售部門）根據(jù)上年的情況進行預(yù)測的，該預(yù)測未充分考慮市場的因素和公司的潛力，不利于作為管理考核的依據(jù)。如公司2022年銷售形勢良好，于是2023年的收入計劃制定偏高，而當年實際僅完成60%；而2024年的銷售計劃也僅根據(jù)前一年的銷售情況進行制定，雖然以目前來看可以完成年初制定的預(yù)算數(shù)據(jù)，但預(yù)計全年收入仍略低于2022年的收入。

財務(wù)部在編制預(yù)算時僅是采用業(yè)務(wù)計劃數(shù)據(jù)，而未與銷售部進行溝通，未考慮公司長期經(jīng)營目標和市場情況，不利于挖掘公司的生產(chǎn)及銷售潛力。

規(guī)范建議：完善預(yù)算編制程序和方法。建議公司建立一套預(yù)算編制程序和方法，其中尤其要對預(yù)算的假設(shè)進行規(guī)范（包括市場假設(shè)、業(yè)務(wù)假設(shè)，經(jīng)營運作假設(shè)、生產(chǎn)假設(shè)等），財務(wù)部匯總預(yù)算數(shù)據(jù)時應(yīng)進行相應(yīng)的復(fù)核和分析，與業(yè)務(wù)部門充分溝通，以便于將公司的長遠目標有效地分解至各年度，并將年度目標通過預(yù)算分解至各業(yè)務(wù)部門，以逐步達到挖掘公司潛力增強競爭力的目的。

預(yù)算未分解至月度，不利于對執(zhí)行情況進行分析以便進行管理。

問題描述：公司目前財務(wù)部編制的預(yù)算只按年度進行編制，其格式主要是利潤表，未具體體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)部門，不利于在日常經(jīng)營中對各部門的預(yù)算執(zhí)行進行分析和管理。公司預(yù)算表格有設(shè)置封月份和季度，也只是在年度總數(shù)上除以四個季度或者十二個月而已。

規(guī)范建議：將預(yù)算分解到月份及各業(yè)務(wù)部門。建議公司按各業(yè)務(wù)部門的職責將各項預(yù)算指標分解至部門，同時根據(jù)生產(chǎn)及銷售的季節(jié)性或周期性將年度指標分解至月，以便各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理過程中實施分析和控制。

沒有統(tǒng)一規(guī)范的預(yù)算表格，不利于預(yù)算編制和匯總。

問題描述：公司目前業(yè)務(wù)計劃由主要業(yè)務(wù)部門根據(jù)自身情況進行主要指標（如銷售收入、銷售量等）進行編制，沒有統(tǒng)一系統(tǒng)的預(yù)算表格以聯(lián)系不同部門相關(guān)指標的預(yù)測和計算，也不便于財務(wù)部進行匯總分析?；蛘哳A(yù)算表格與各部門未充分溝通，無法充分反映各部門業(yè)務(wù)，后期調(diào)整和修改較多，導(dǎo)致預(yù)算編制錯漏嚴重。

規(guī)范建議：統(tǒng)一預(yù)算表格。建議公司建立一套統(tǒng)一的預(yù)算表格，將各部門相關(guān)的指標進行有效鏈接，便于各業(yè)務(wù)部門編制以及財務(wù)部進行審核匯總，也便于各業(yè)務(wù)部門了解預(yù)算管理。同時，在預(yù)算編制前財務(wù)部向各業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算編制培訓(xùn)講解表格填制要求、預(yù)算報告要素及依據(jù)材料等，以便各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算編制時充分考慮相關(guān)的要素。有條件的企業(yè)，最好配置全面預(yù)算系統(tǒng)進行預(yù)算管控。

在不可控情況發(fā)生時沒有及時調(diào)整預(yù)算，不利于進行有效的預(yù)算管理。

問題描述：公司目前沒有預(yù)算調(diào)整的規(guī)范程序，歷年的業(yè)務(wù)計劃也未進行過調(diào)整，使預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃可能產(chǎn)生不可比性，不利于通過預(yù)算管理有效指導(dǎo)公司通過努力實現(xiàn)整體目標。如銷售收入因市場不可控因素受到不利影響時，公司不能即時有效地控制費用力求實現(xiàn)利潤目標。

規(guī)范建議：建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整及審批程序。建議公司建立規(guī)定的預(yù)算調(diào)整及審批程序，以便在預(yù)算前提發(fā)生不可控變化時即時調(diào)整相關(guān)可控因素以保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

未將預(yù)算與實際經(jīng)營情況進行比較分析，不利于確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

問題描述：目前公司對經(jīng)營期間實現(xiàn)的收入、日常費用審批、物資采購等未與預(yù)算及業(yè)務(wù)計劃進行比較分析，不利于公司管理層及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，也無法及時發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營過程中可能存在的有利和不利因素以便督促業(yè)務(wù)部門加強管理或進一步挖掘市場潛力。

規(guī)范建議：建立預(yù)算執(zhí)行分析及控制程序。建議公司建立預(yù)算執(zhí)行的分析與控制程序，各部門按月對各項預(yù)算指標進行比較，并對差異原因進行分析，不斷改進內(nèi)部管理。對費用指標建立預(yù)警機制，財務(wù)部在審核費用支出進行預(yù)算控制，以有效地發(fā)揮預(yù)算管理的功能。

預(yù)算指標不與績效考核掛鉤，不利于預(yù)算管理的有效實施。

問題描述：目前公司的預(yù)算及業(yè)務(wù)計劃不作為各部門績效考核的依據(jù)，與各業(yè)務(wù)部門的實際執(zhí)行以及員工的利益脫離，使預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃形同虛設(shè)。

規(guī)范建議：預(yù)算指標作為績效考核的依據(jù)。建議公司將預(yù)算指標作為各業(yè)務(wù)部門業(yè)績考核的指標，將其與執(zhí)行人的利益進行掛鉤，因此可促使各業(yè)務(wù)部門認真編制預(yù)算，進行預(yù)算分析與控制，將預(yù)算管理真正地滲入經(jīng)營管理中，進而保證公司經(jīng)營目標順利實現(xiàn)。