企業(yè)數(shù)字化轉型建設為什么成功率總是不高，總是在磕磕絆絆、反反復復中進行？為什么系統(tǒng)上線以后并未達到預期的效果反而讓管理愈發(fā)混亂？究竟是系統(tǒng)的錯還是管理的問題？今天老楊就來剖析一下企業(yè)數(shù)字化建設過程中的那些混亂。系統(tǒng)上線應用以后隨之面對的一個問題就是系統(tǒng)的權限分配與管理，但當前大部分傳統(tǒng)企業(yè)在此問題上存在的問題是：1.業(yè)務部門無權限管理意識，認為權限管理是信息部門的事；2.企業(yè)缺乏權限分配與管理的機制，在系統(tǒng)權限管理上存在任意性；3.缺乏權限分配審核機制，導致權限分配與回收管理混亂；4.在技術上缺乏相關投入，導致權限過程管理復雜且工作量大，易疏漏；說個案例吧，某企業(yè)CIO在群內(nèi)就系統(tǒng)權限管理的問題求助，內(nèi)容如下：該公司為集團化企業(yè)，上線應用的業(yè)務系統(tǒng)非常的多，其細化的業(yè)務系統(tǒng)功能多達上千，這對系統(tǒng)的權限管理帶來了不小的挑戰(zhàn)，同時企業(yè)的組織層級也非常復雜，存在一人多崗兼職的情況，在人員的權限管理上經(jīng)常會遇到少開或者多開的情況，導致有些人員權限過大，可能存在直接訪問高敏感功能模塊或數(shù)據(jù)的情況；但也存在部分員工為規(guī)避責任而拒絕開通某些功能權限的情況，面對如此復雜的權限管理是否有更好的解決方案？以上案例問題并非個案，在大部分傳統(tǒng)企業(yè)中普遍存在，隨著企業(yè)數(shù)字化轉型建設進入深水區(qū)，在缺乏統(tǒng)一管理的情況下，同時又在很多軟件公司的公關下，各業(yè)務部門、各領導喜歡買各種高大上的軟件，進入“群魔亂舞”的數(shù)字化建設“戰(zhàn)國時代”，在系統(tǒng)引進渠道、引進方式上缺乏約束，進入有需要就引進的隨性狀態(tài)，導致系統(tǒng)孤島化、功能冗余化，而面對此種狀態(tài)由于信息部門本身影響力不足，無話語權，導致“三不管”，即：管不住、 管不了、沒法管，總之就是一個字：亂，每個系統(tǒng)的組織架構混亂、數(shù)據(jù)混亂、同時權限管理也混亂。有業(yè)內(nèi)人士建議：技術上的問題還是用技術的方式來解決，上一套統(tǒng)一權限管理系統(tǒng)，那么此方法的問題就在于：第一，需要系統(tǒng)建設成本，這對于一些傳統(tǒng)企業(yè)而言似乎很困難，且這種系統(tǒng)建設對于前端業(yè)務而言幾乎是無感的，領導很難感知其價值存在；第二，需要花費大量的時間、精力做過程統(tǒng)一管理，業(yè)務部門能否配合是未知數(shù)；所以還是要在解決最根本的管理問題，從制度著手。當前傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)權限管理的痛點有如下：1.企業(yè)員工擁有什么系統(tǒng)功能權限沒有統(tǒng)一標準，容易造成權限錯配情況，授權效率低；2.企業(yè)員數(shù)字化能力不足，不知道要申請什么權限，而權限管理人員也不知道該授予什么權限，有時全憑員工崗位去推測，有時則需要線下溝通，反復確認，費時費力，還易出錯；從以上不難看出，數(shù)字化建設永遠都是制度先行，老楊認為要解決系統(tǒng)授權管理混亂的問題還是要從技術與管理兩個方面同時進行：第一，系統(tǒng)上線之前信息部門就要與軟件公司、業(yè)務部門及主管領導就系統(tǒng)權限管理問題達成共識，形成權限分配表、權限申請流程圖，以此做為后續(xù)管理工作的標準及依據(jù)；第二，信息部門可將部分業(yè)務場景的管理權限下放至業(yè)務部門歸口管理，每個系統(tǒng)基于功能設置相應的業(yè)務負責人，與業(yè)務負責人共同制定權限/角色的申請，變更和移除審批流程，以此降低信息部門的權限管理工作量及賦權出錯率；第三，有條件的企業(yè)還是要上一套系統(tǒng)權限集中管控平臺，統(tǒng)一用戶管理、統(tǒng)一賦權管理，提升權限管理效率；從以上不難看出企業(yè)系統(tǒng)權限管理的混亂不僅影響效率，同時還會帶來數(shù)據(jù)安全風險，直接影響數(shù)字化建設價值的體現(xiàn)，其實不僅是數(shù)字化系統(tǒng)的權限管理會影響系統(tǒng)的正常應用，在流程管理上大部分傳統(tǒng)企業(yè)仍存這樣的問題： 企業(yè)流程審批效率低下，一個流程審批十幾天； 流程內(nèi)容發(fā)起錯誤，應該用A流程，卻發(fā)起B流程審批；面對以上問題這個時候企業(yè)內(nèi)質(zhì)疑聲此起彼伏，是選型錯誤嗎？是軟件的問題嗎？為什么用了數(shù)字化軟件線上審批，工作效率為什么比紙質(zhì)還低？1.流程審批者習慣用紙質(zhì)手段，以軟件不好用為借口不登錄系統(tǒng)，排斥信息化手段，最后造成線上、線下同時走流程的尷尬局面；2.個別管理者習慣難以改變，以日常工作忙為借口，經(jīng)常不登錄系統(tǒng)，造成大量流程審批積壓；3.流程審批節(jié)點設置不合理，上線前未經(jīng)開會討論，就將線下混亂的流程審批直接照搬至上線，造成流程審批愈加混亂；4.流程審批過程中權責不明，或者審批者為避免擔責加入多個會簽環(huán)節(jié)，造成流程審批節(jié)點冗長；5.企業(yè)組織設置不合理，用戶一人兼多職、多角色，當職責發(fā)生改變時，導致流程報錯；6.流程發(fā)起權限設置有問題，用戶胡亂發(fā)起與審批節(jié)點不相符的流程，導致流程報錯、退回；7.審批人責任心差，審批過程把關不嚴，導致流程在最后審批環(huán)節(jié)被退回，重新修改再審批；從以上的這些問題我們不難看出，流程問題有習慣、意識上的，但大部分都是管理上的問題，究其原因就是企業(yè)未做全面的流程優(yōu)化梳理，將線下紙質(zhì)審批本就混亂的流程與管理思維一股腦的都照搬到線上，結果導致后期流程運行過程中一系列問題的發(fā)生，所以領導權責劃分、流程梳理非常重要。那么如何做流程梳理？老楊將相關流程梳理工作內(nèi)容、步驟總結如下：①企業(yè)一把手召開流程梳理及優(yōu)化動員會議，明確相關流程梳理權責；②將流程梳理、優(yōu)化責任落實到業(yè)務條線，首先做線下流程梳理；③業(yè)務部門將流程梳理、優(yōu)化完畢后進行匯總，召開專項會議進行流程分析、確認；④召開以企業(yè)一把手、分管副總參加的流程優(yōu)化專項會議，最終確定流程優(yōu)化成果，確定流程權責、各項制度保障措施。以上工作做完以后接下來就是實行階段，老楊認為不管是權限管理還是流程管理最重要的還是執(zhí)行落地環(huán)節(jié)，如果制度落實不到位、監(jiān)管不到位、績效考核部到位，隨著業(yè)務的發(fā)展權限管理、流程管理又變得混亂不堪，又會影響正常業(yè)務的開展，這是時候是技術的不足還是管理的問題就一目了然。
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該文章在 2024/12/31 11:35:09 編輯過
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