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未來十年，隨著越來越多的中國公司走向海外，中國跨國公司將在全球舞臺上扮演更加重要的角色。如何在這一過程中加強集團管控，有效應對投資目的國的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，并規(guī)避潛在的投資風險？

我們認為要考慮如下的五方面的因素：

1. 如何制定全球業(yè)務運營模式，有效推動全球業(yè)務整合及轉(zhuǎn)型；

2. 如何滿足當?shù)氐奈幕砟?、語言，及不同會計準則、稅務、人力資源等方面的法律法規(guī)要求；
3. 如何滿足國際化管控模式，加強風險管理和合規(guī)性管理；
4. 如何支持海外投資并購過程中，集團管控的要求；
5. 如何應用新技術(shù)推動流程創(chuàng)新。

以上五個因素推演到IT系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，主要有以下三個方面：

1、企業(yè)出海后的海外業(yè)務及信息化建設難點：業(yè)務需求與管控的滿足

2、屬地監(jiān)管與合規(guī)的要求

?

3、海外公司與總部的博弈，企業(yè)總部和海外公司/分支機構(gòu)的管理訴求有本質(zhì)差異，尤其當分支機構(gòu)為新并購業(yè)務時

如何能妥善應對以上挑戰(zhàn)，首先我們先從全球化運營入手來看：

全球化運營，是集團管控下的特定場景話題，可參考企業(yè)集團管控的三種模式：

集團管控的三種模式

1、財務管控型：集團總部作為投資中心，以財務指標考核為主，最為分權(quán)管控模式；

集團總部（分權(quán)）：投資中心

• 財務/資產(chǎn)

• 集團規(guī)劃

• 監(jiān)控/投資管理

• 收購、兼并
  

下級公司：決策中心

• 計劃、研發(fā)

• 生產(chǎn)、采購

• 倉儲、物流

• 財務、人力

全球化模式：全球運營“可視”(財務與經(jīng)營結(jié)果可視化）

2、戰(zhàn)略管控型（集權(quán)與分權(quán)平衡）：集團總部運用戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考評等方式，參與下級公司的重大決策；

集團總部：戰(zhàn)略管控中心+投資中心

• 財務/資產(chǎn)/資金管理

• 集團規(guī)劃/戰(zhàn)略

• 監(jiān)控/投資管理

• 收購、兼并、審計

• 健康、安全、環(huán)保

• 銷售、采購、供應鏈與生產(chǎn)信息整合

• 人事信息整合

下級公司：戰(zhàn)略業(yè)務單元/利潤中心

• 計劃、研發(fā)、生產(chǎn)、采購

• 倉儲、物流、財務、人力

全球化模式：全球管理“整合”(人財物等經(jīng)營信息整合）

3、運營管控型（集權(quán)）：集團總部作為經(jīng)營管控與決策中心，對企業(yè)資源集中控制與管理。

集團總部：運營管控中心+ 決策中心

• 財務/資產(chǎn)/資金管理

• 集團規(guī)劃/戰(zhàn)略

• 監(jiān)控/投資管理

• 收購、兼并、審計

• 健康、安全、環(huán)保

• 銷售/客戶關(guān)系管理

• 采購/供應鏈/生產(chǎn)運營管理

• 人事管理

•  IT管理

下級公司：經(jīng)營單元/成本中心

生產(chǎn)、采購、倉儲、物流、財務

全球化模式：全球運作“一體化”(運營與管控一體化)

全球化企業(yè)對集團管控模式的選擇一般會考慮下面幾個因素：

? 發(fā)展戰(zhàn)略：根據(jù)不同發(fā)展戰(zhàn)略類型，企業(yè)采取不同的集團管控模式；

? 發(fā)展階段：在不同發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模、總部管理能力和行業(yè)特點都會發(fā)生變化，企業(yè)因而采用不同的集團管控模式；

? 產(chǎn)權(quán)關(guān)系：集團與下級單位的不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系決定了采用不同的集團管控模式。

不同的管控模式帶來的是對信息系統(tǒng)建設模式的不同，是采用集團的，還是獨立建設？

問題：

1、在戰(zhàn)略管控中，集團對各下級公司的戰(zhàn)略管控、績效考核執(zhí)行效果好嗎？全球化業(yè)務信息能否實時和準確整合和有效反饋結(jié)果？

2、并購后集團如何對新子公司實施有效的管控體系？例如全球稅務風險管理，集團財務核算規(guī)范與集團資金管理體系如何有效落實到新子公司？ 

3、是否建立全球人力資源集團管控體系，人力體系和人力信息平臺是否很好支撐集團管控模式和各下級公司不同流程。

4、全球一體化供應鏈與采購管理流程與平臺是否很好支撐運營管控的要求？集團統(tǒng)一標準和各子公司差異如何兼顧？

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