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哪個ERP和MES軟件公司沒有兩家失敗案例，我覺得只有失敗過，才能更加珍惜成功的來之不易，只有經(jīng)歷過失敗的客戶，才能更加珍惜成功上線客戶。

分享一個N年前ERP系統(tǒng)失敗的客戶案例，系統(tǒng)上線三次都沒有成功。只有采購、銷售和技術(shù)部門正常錄入數(shù)據(jù)和資料。

我也知道，網(wǎng)上有專家各種分析，企業(yè)信息化失敗案例的原因很多，我就針對實(shí)際的失敗案例，做一個分析和總結(jié)。

首先描述一下客戶的大致情況。

某機(jī)械加工企業(yè)，200人左右的規(guī)模，信息化基礎(chǔ)為零，各部門老大都是跟隨老板多年的元老，其中有部分員工和主管在其他企業(yè)使用過系統(tǒng)，但都沒有參與過系統(tǒng)的規(guī)劃和上線工作。

企業(yè)訂單主要依賴一兩家大客戶，也基本上都是老板的關(guān)系，穩(wěn)定的訂單讓企業(yè)生存非常好，隨著越來越多的企業(yè)推行信息化，老板也認(rèn)識到信息化對企業(yè)管理帶來的幫助。

記得第一次系統(tǒng)項(xiàng)目啟動會，老板答應(yīng)參加，當(dāng)我們團(tuán)隊(duì)在去客戶現(xiàn)場的路上，老板打電話來說他可能要晚一點(diǎn)，先安排各部門主管參與。這當(dāng)然也沒有太大問題，我們先啟動項(xiàng)目，把后續(xù)的工作安排和推進(jìn)計劃跟大家做個匯報，各部門對應(yīng)的負(fù)責(zé)人定崗定責(zé)，通力配合系統(tǒng)的上線工作。

直到整個啟動會議結(jié)束，老板都沒有到場，等到快下班了，老板說今天參加不了，下次再參加。

多少有點(diǎn)開局不利的意思。

啟動會沒參加也OK，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須要有，很早就告訴客戶，系統(tǒng)的推行需要有一個靠譜的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，即使不懂計算機(jī)也沒關(guān)系，我們技術(shù)能做支持。但需要有一個穩(wěn)定、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)且懂公司整體流程的人，這樣后續(xù)的推進(jìn)工作才能順利些。

公司找不到合適的人選，安排生產(chǎn)部經(jīng)理出來主持工作，生產(chǎn)經(jīng)理背景是曾經(jīng)在某模具加工企業(yè)使用過系統(tǒng)。

經(jīng)過前期多輪溝通，我們確定生產(chǎn)經(jīng)理不懂軟件，也不太懂企業(yè)管理流程，只是使用過系統(tǒng)。

生產(chǎn)經(jīng)理主管生產(chǎn)部，其他部門的人完全指揮不了，當(dāng)時最大的阻力在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)經(jīng)理從一開始就打太極，做事推三阻四，先不說系統(tǒng)好不好用的事情，壓根就不愿意用系統(tǒng)?？蛻粲唵尾话才胖砑皶r錄入系統(tǒng)，導(dǎo)致后面各部門也無法應(yīng)用。

另一方面的壓力在技術(shù)部門和生產(chǎn)部門，技術(shù)部BOM都是客戶提供，沒有轉(zhuǎn)化成自己的BOM結(jié)構(gòu)，也沒有多余的人手專職負(fù)責(zé)系統(tǒng)中BOM的建立和維護(hù)。

生產(chǎn)部門亦是如此，大家都很忙，系統(tǒng)下推的工單任務(wù)，報工無法執(zhí)行，實(shí)物和單據(jù)脫離，根本無法流轉(zhuǎn)，零件都發(fā)貨了，工單還沒執(zhí)行完，也沒有入庫。

第一階段就這樣走了一段時間，系統(tǒng)走的斷斷續(xù)續(xù)，還是在做一些單子，中途突然訂單爆了，全員趕制客戶訂單，逮個機(jī)會徹底把系統(tǒng)丟棄。

有人會說，這里面軟件公司服務(wù)可能也存在問題，不可否認(rèn)，軟件層面也有部分功能需要配合客戶修改和調(diào)整，也一直在積極配合，上線階段客戶提出的問題隨時響應(yīng)且無償給客戶修改，導(dǎo)致客戶想法太多，認(rèn)為所有的功能修改都是無償?shù)?，并且是乙方必須要配合的?/span>

經(jīng)過第一次的教訓(xùn)，我們與客戶老板進(jìn)行深刻的反思和交流，客戶認(rèn)為這次的失敗責(zé)任不在于軟件服務(wù)商，而是企業(yè)內(nèi)部管理太欠缺，工作執(zhí)行不到位，老板太忙，沒有關(guān)注系統(tǒng)執(zhí)行工作導(dǎo)致。

第二次重啟項(xiàng)目，換了負(fù)責(zé)人，本以為這次能夠好好推進(jìn)，發(fā)現(xiàn)還是想當(dāng)然了，盡管新的負(fù)責(zé)人是老板的親信，奈何企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的管理水平欠缺太多，對于信息化和流程概念認(rèn)知太低，前面的坑踩完，新的坑還是會出現(xiàn)。

生產(chǎn)部太難搞定了，當(dāng)著老板的面，啥問題都沒有，執(zhí)行的時候都是問題。

在這個項(xiàng)目中，我做了一些總結(jié)。

1、項(xiàng)目金額不高，當(dāng)初老板選型主要考慮預(yù)算，因?yàn)閮r格，溝通了很久，后來低價成交（不到20萬）。

回過頭想一下，為什么當(dāng)初價格談不上去，大概率是客戶很清楚自身的問題，知道這個系統(tǒng)的上線對于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)來說困難重重，失敗的概率很高，所以不愿意在前期投入大多，花錢買教訓(xùn)或者說花錢試試水。

2、團(tuán)隊(duì)管理水平低，尤其是生產(chǎn)部門的主管和領(lǐng)班，都是一幫大佬粗，文化水平和信息化基礎(chǔ)差，系統(tǒng)概念幾乎為零，早期很多企業(yè)確實(shí)是這種狀態(tài)，很多員工從一開廠就待在公司，沒有見過系統(tǒng)，也不愿意使用系統(tǒng)，只要能把活干好就行。

3、部門協(xié)同基礎(chǔ)差，各部門之間溝通銜接習(xí)慣了開會和現(xiàn)場跟進(jìn)，沒有協(xié)同作業(yè)的概念，跨部門跳流程做事是常態(tài)，系統(tǒng)上線束縛了大家的手腳，無法適應(yīng)這樣的流程作業(yè)。

4、執(zhí)行力太欠缺，對于老板的話陽奉陰違（老板脾氣超好，態(tài)度溫和，又年輕），當(dāng)面所有的事情都好，背后根本不配合，除了老板，各部門沒有誰能說服誰。

沒有執(zhí)行力的公司，上什么系統(tǒng)都是瞎折騰。系統(tǒng)只是工具，而執(zhí)行力才是決定工具能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素。公司要想在引入系統(tǒng)的過程中取得成功，必須高度重視執(zhí)行力的提升，從明確目標(biāo)規(guī)劃、獲得領(lǐng)導(dǎo)支持、加強(qiáng)培訓(xùn)溝通以及建立激勵機(jī)制等多方面入手，確保新系統(tǒng)能夠順利落地實(shí)施。

后來的后來，至少我知道，到目前為止，這家企業(yè)依然還是傳統(tǒng)的作業(yè)模式。

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