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企業(yè)成本控制的“5個要”

也即是說，控制成本要關(guān)注戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。

彼得·德魯克還說過：“做對的事情，比把事情做對更重要！”因為做對的事情代表了方向和目標的正確，降本增效也是如此，必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標一致。

戰(zhàn)略目標如果需要企業(yè)支付成本，那么這個成本就必須付出，如果為了節(jié)約成本而沒有達到戰(zhàn)略目標，那這個降本就沒有意義了。

很多企業(yè)搞“降本增效”，一開始彩旗招展、鑼鼓喧天，目標定得很大，大家也干勁十足；但過了一段時間（有的是幾個月，有的是一年左右）大家積極性就降下來了，最后降本也不了了之，變成了“運動型降本”。

降本不是一個人或者一個部門的事，必須要全員參與，尋找成本節(jié)約的機會。因為群眾的眼睛是雪亮的，有些一線員工非常清楚哪里可以進行成本節(jié)約，所以一定要調(diào)動他們的積極性。

此外，企業(yè)要制造降本增效的氛圍，積極宣傳，鼓勵全員參與，群策群力，要樹立典型；必要時可以評比各種“成本節(jié)約明星”，并在員工大會公開表彰，在海報，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳。

或者，企業(yè)還可以建立一套成本節(jié)約的建議收集體系：

● 線下可以在食堂等地方設(shè)立建議收集臺；

● 線上可以做成收集APP；

● 同時成立成本節(jié)約項目評估小組；

包括技術(shù)、工藝、運營、財務(wù)等部門的同事，專門負責(zé)評估收集到的這些成本節(jié)約建議是否可行，是否值得去做。

如果可行并值得去做，就會傳遞給相應(yīng)的部門，并給意見人一個積極的反饋。

而如果項目實施成功，那么根據(jù)貢獻一定要給予相應(yīng)的獎勵，因此公司還要專門給成本節(jié)約建立一個獎勵池，只要節(jié)約項目落地并且取得成效，即給予建議人一定的獎勵，這個非常重要！

這樣大家就會非常有積極性地提出自己的建議，降本節(jié)約逐步地形成了企業(yè)文化的一部分。

這里說三個常用的降本指標：

（1）產(chǎn)品成本節(jié)約比率（按照不同的產(chǎn)品類型設(shè)定目標），比如A產(chǎn)品年標準成本下降5%，B產(chǎn)品成本年下降4%等等；

（2）年節(jié)約金額，比如今年成本節(jié)約金額為1百萬美金，這個比率或者金額下降的幅度，可以設(shè)定跟過去比，跟預(yù)算比，跟行業(yè)比；

（3）采購杠桿率，有的公司降本搞得轟轟烈烈，但是通過降本沒有帶來利潤增加，這其實是在“瞎折騰”。要記?。航当臼鞘侄?，增效才是目的！

而采購杠桿率（凈利潤/采購成本，也即是說每節(jié)約1元采購成本能給企業(yè)帶來多大利潤），這個指標可以把降本降本和增效有效地結(jié)合在一起進行考核，可以讓企業(yè)不單純關(guān)注降本，也關(guān)注增效。

關(guān)于降本目標的設(shè)定，建議從行業(yè)價值鏈、公司價值鏈、運營作業(yè)鏈三個層面發(fā)掘成本節(jié)約的機會。

通過采購支出數(shù)據(jù)分析，找到降本關(guān)鍵品類、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構(gòu)成點，采用原材料市場波動預(yù)測、采購量的變化、歷史價格趨勢、成本構(gòu)成分析等方法，確定物料層級的降本目標，然后進行匯總，從而得出供應(yīng)商降本目標和總體降本目標。

有了目標，然后制定降本計劃，確定責(zé)任人和每項工作的開始及完成時間，并且注重降本過程的跟進，并根據(jù)原材料市場波動、行業(yè)發(fā)展變化，通過一定時期內(nèi)加權(quán)分析，進行降本目標的修正。

舉個例子：

一家供應(yīng)商的采購到廠價（landed cost）特別低，非常有競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量也合格。但是有很長一段時間，該供應(yīng)商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴重下降，工廠不得不對這些物料進行二次加工。

此時，如果單純考核采購到廠價這個KPI，采購部會沒有意愿，會很快調(diào)整到另一家采購價格略高但質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商。

而如果在這個降本項目中，財務(wù)部能夠作為獨立裁判員，對降本進行評判，就會意識到那些不利的走向，從而及時進行調(diào)整！

比如：財務(wù)部發(fā)現(xiàn)這種情況后，與降本委員會商議，對降本KPI進行調(diào)整，將后期的不良品二次加工成本也加進去；由于加進去后，這家供應(yīng)商的成本大增，影響了他們的KPI，采購部自然也會同樣采取措施進行改進。通過調(diào)節(jié)KPI可以為降本提供正確的導(dǎo)向性。

需要注意的是：

在與其他部門降本溝通過程中，一定要注意溝通的方法，不能一味強調(diào)“降本降不下來是之前做的不好或能力不足”，而是要通過提高目標來發(fā)現(xiàn)流程的障礙和不足，改掉舊習(xí)慣，實現(xiàn)降本增效。

要放掉過去的包袱，面向未來，不要算舊賬，這樣才能保證降本不會遇到阻力，從而能夠順利推進。

舉個例子：

商場許多停車場是免費的，單純來看是成本中心，不創(chuàng)造價值；但商場能隨意簡單地取消停車場嗎？顯然不能！

如果取消停車場，顧客沒地方停車，相關(guān)客流量會大大降低，商場的綜合收入就會降低。

同樣的道理，當購買設(shè)備時，建議要做總成本清單，分成3塊：

（1）所有權(quán)成本（單價）—取得所有權(quán)所支付的對價；

（2）取得成本：包括包裝、運輸、相關(guān)稅費、安裝成本；

（3）取得后成本（即使用成本），包括耗材、備件、能源耗用等。

如果不向供應(yīng)商拿到這三塊成本，就可能會出現(xiàn)“買時便宜，用時貴”的情況。

比如：設(shè)備部門采購一臺能耗非常大的廢氣污染處理設(shè)備，進行招標比價時，就不能單純比較采購價格和安裝價格，還要把后續(xù)的維護成本和能源耗用成本都要加在一起進行比較。

企業(yè)成本控制的“4個不要”

比如說質(zhì)量、可靠性等，否則會影響企業(yè)的聲譽，并且大量的售后維修費用也會沖減成本節(jié)約。

此前已經(jīng)有很多“為降低成本而犧牲質(zhì)量”的例子擺在眼前了，比如帕薩特防撞測試、三星電池事件等等，事實告訴我們靠犧牲核心競爭力來節(jié)約成本，由此造成后續(xù)一系列問題，是不可取的。

不要不分輕重、不加區(qū)分地進行成本控制，這樣往往達到的效果不一定就好。

由于各部門的職能分布不同，成本控制要以各部門的實際情況來制訂成本控制的目標值，也就是說，企業(yè)成本控制的指標、成本核算的方法、成本決策的成本及成本控制考核的力度等，都應(yīng)建立在保障企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量與正常運營的前提上。

企業(yè)要控制成本，不是一味把成本降低，它不是利潤的減項，而是為了獲取利益而付出的資源耗費，是為了達到特定目的而發(fā)生或者應(yīng)發(fā)生的價值犧牲。

謹記：成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。

關(guān)鍵是如何將每一分錢都花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源都用到最需要它的地方。

比如，通過升級工藝技術(shù)，來降低原料用量或材料的損耗量，提高成品率；通過優(yōu)化工作流程和管理方式，來提高生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量；通過創(chuàng)新營銷方式，來增加銷量，降低單位產(chǎn)品營銷成本等等。

長貝控股劉國東老師說：成本不掌握在老板手里，也不掌握在財務(wù)手里，成本掌握在花錢人的手里。

舉個例子：

某公司采購部發(fā)現(xiàn)有些物料的最小采購批量設(shè)置不合理，比如說半個月的最小采購是10個，但如果采購100個，價格就會下降一半；后來經(jīng)過評估比較增加100個帶來的額外成本及死庫存的風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)還是價格下降一半更劃算。于是公司就把最小訂單批量改為了100個，為原材料成本節(jié)約做出了直接貢獻。