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【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】（記者 汪洋）“水土不服”，通常用來形容人的身體健康與自然環(huán)境的密切關系，而今天，同樣也適用于企業(yè)文化與個人間的契合度，如是說來，本土企業(yè)儼然成為了職業(yè)經(jīng)理人的沼澤地。

一直以來，具有豐富跨國經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人以“空降兵”身份出任本土企業(yè)高管的案例并不少見，但無論因企業(yè)或個人因素影響，能夠成功連任的范例寥寥無幾，眾優(yōu)秀經(jīng)理人似乎都遇到了一個難題：即使再精彩的個人任職經(jīng)歷在不吻合的企業(yè)文化面前亦是無能為力，舍棄風光無限的外企工作投身于“民族企業(yè)”的他們大多遭遇了“滑鐵盧”。

IT商業(yè)新聞網(wǎng)獲悉，出任金蝶集團總裁及兼任金蝶軟件(中國)有限公司CEO僅一年光景的馮國華近日已經(jīng)離職，金蝶國際發(fā)布公告稱，馮國華基于家庭及個人原因，辭任公司執(zhí)行董事、總裁及子公司金蝶軟件首席執(zhí)行官之職務，委任徐少春為公司總裁及子公司首席執(zhí)行官。

馮國華的離職讓業(yè)內(nèi)嘩然，“空降兵”任職未滿即離開，創(chuàng)業(yè)元老重新出山似乎成為普遍的現(xiàn)象，隨之而來的，職業(yè)經(jīng)理人VS本土企業(yè)家成為熱議的話題，曾任IBM前高管的馮國華因何上任僅一年便匆匆離職?一度想放權的徐少春領導下的金蝶將何去何從?當初打算借力馮國華的金蝶轉型前景是否可期待?

前任金蝶集團總裁及兼任金蝶軟件(中國)有限公司CEO 馮國華

職業(yè)經(jīng)理人VS本土企業(yè)家 馮國華因“水土不服”無奈離去

1999年，徐少春從SAP“挖角”黃曉儉加盟，成為最早一批聘請職業(yè)經(jīng)理人的中國軟件公司。但最終，徐少春的首次嘗試以失敗告終，黃曉儉又重回SAP旗下。

2002年4月，用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京高調(diào)引入具有豐富外企資歷的何經(jīng)華。不到兩年，素有“打工皇帝”之稱的何經(jīng)華選擇離開，用友再度回到創(chuàng)始人管理階段。

2007年初，何經(jīng)華再一次選中國產(chǎn)軟件公司，出任金蝶國際軟件集團有限公司行政總裁兼執(zhí)行董事，但毫無例外的，兩年光景，2008年年底何經(jīng)華選擇辭任。

2010年，曾服務于聯(lián)想和三星的曲敬東加盟愛國者，2011年5月，已被架空的曲敬東出任愛國者電子副董事長，愛國者董事長馮軍兼任愛國子電子總裁兼CEO，但具體工作則由愛國者創(chuàng)業(yè)元老高喆負責。離開后的曲敬東公開炮轟馮軍，“一個人如果沒有道德底線和契約精神，在中國或許可以渾水摸魚，但在歐美，只有死路一條”。

今天馮國華的離職可謂是歷史再一次重演，簽了五年協(xié)議的他加盟金蝶國際時曾帶來了很多IBM人才，率眾兄弟一起投身振興國產(chǎn)軟件的行列中，無奈一年便掛冠，包括前任金蝶集團首席人力資源官顧小蓉等同事亦悉數(shù)離職。

遙想一年前加盟之初，馮國華曾感慨道：“今天終于加入金蝶了, 這一路走得非常辛苦, 真正說離開奮斗了9年，并取得一定成功的IBM，非常不容易，我?guī)缀跏欠艞壛薎BM所有的好意挽留和機會。真正的心理動力是心中有一團火，在燃燒， 是時候真正讓自己轉型并幫助我們民族的企業(yè)到新的高度， 我將克服一切困難，為這一理想和使命，努力奮斗!

北京拓爾思信息技術股份有限公司總裁、中國中文信息學會副理事長施水才對此有感而發(fā)，他總結道，首先，還是柳傳志說得好，要找到“像愛護眼珠一樣愛護公司”的主人，職業(yè)經(jīng)理人難做到;其次，不能說IBM的人不優(yōu)秀，但是外企的優(yōu)秀人才其實是在大的框架下取得的成績，個人綜合能力不能過分信賴;最后，國內(nèi)企業(yè)問題也不少，這種創(chuàng)業(yè)型公司中最容易出現(xiàn)因為參與創(chuàng)業(yè)而居功自傲的人，容易否定外部人。

甲骨文(中國)軟件系統(tǒng)有限公司人力資本業(yè)務發(fā)展總監(jiān)程時旭此前在微博中表示，電話確認了，馮國華今天辭職，從IBM同行得知，此人確實有才，但軟件公司向服務轉型，自相矛盾太多，服務公司需要提供優(yōu)選解決方案，就需集成最好最合適產(chǎn)品，那就與自己的軟件業(yè)務打架。IBM做法是自己不做，金蝶不能。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司董事長姜汝祥表示，企業(yè)家代表市場需求，職業(yè)經(jīng)理人代表市場規(guī)則，空降兵失敗表面上是企業(yè)家不容，內(nèi)在原因是市場規(guī)則倒退，經(jīng)理人權謀則生，變革則死。個別失敗，責任在個人;大量失敗，責任在制度環(huán)境。十年前民營創(chuàng)始人的短視可以理解，十年后不可理解。大量民營創(chuàng)始人短視背后，是制度機制創(chuàng)造新的尋租投機機會。

業(yè)內(nèi)分析認為， 本土軟件公司固有的文化“太硬”，容不下空降兵。確切的說，滿懷美好愿景、信心滿滿的馮國華等人加盟金蝶后遭遇普遍存在的現(xiàn)象：水土不服。事實上，馮國華的離開是意料之外，情理之中，外來的和尚也并不好念經(jīng)，引入職業(yè)經(jīng)理人，金蝶向管理與IT整合解決方案服務商轉型，需要充分授權的同時，也需解決內(nèi)部各種阻力和斗爭，相比之下，馮國華更多的是充當一個“打手”的角色，幫助金蝶拿下了不少管理咨詢服務大單。

借力馮國華未遂 金蝶轉型受困陷窘境

移動互聯(lián)背景下，軟件公司向服務公司轉型是大勢所需，如何為客戶提供更多的增值服務將成為未來軟件企業(yè)競爭的焦點。

記者了解到，2009年，金蝶的咨詢、維護等服務收入僅占金蝶總營收的16%，軟件銷售依舊是金蝶最大的收入來源，占比約59%。

金蝶之所以給出比何經(jīng)華更加豐厚的薪酬吸引馮國華加盟，主要是看重其在IBM轉型期間的經(jīng)驗和在咨詢服務方面的操盤能力，而那恰恰是金蝶2011從軟件公司向服務型公司轉型階段所需要的。無奈，轉型并不是件容易的事情，此愿景的落空讓金蝶未來的轉型路充滿更多的未知色彩。

業(yè)內(nèi)分析認為，隨著馮國華的離職，金蝶的轉型戰(zhàn)略即陷入窘境，軟件公司向服務公司轉型，成功的條件非?？量獭！百I軟件送服務買服務送軟件”這樣的自以為聰明的交叉銷售，無異于自掘墳墓。 對于金蝶來說，踏踏實實把產(chǎn)品做好，才是正道，是王道。沒有好產(chǎn)品，去談轉型和服務，都是浮云。