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ERP的核心功能之一是物料需求計劃（MRP），把計劃、物控、客服、采購從海量的手工操作中解放出來。但實施ERP以后，真正能跑MRP的企業(yè)并不多。也就是說，生產(chǎn)和采購計劃仍舊在Excel上做。有些企業(yè)即使啟用了MRP模塊，可還是在手工錄入生產(chǎn)計劃，而ERP能做的呢，只是自動生成采購計劃，充其量是個訂單管理和進(jìn)出存系統(tǒng)，發(fā)揮執(zhí)行記錄的功能而已。

幾年前，我們調(diào)查“供應(yīng)鏈管理實踐者”微信公眾號的讀者，發(fā)現(xiàn)在填寫問卷的35個公司中，能夠自動跑MRP的只有六分之一，半自動半人工的占三分之一，一半的企業(yè)是手工跑MRP。填寫問卷的公司規(guī)模從1億元左右的中小企業(yè)，到幾十億美元的大型外資企業(yè)，制造業(yè)為主。這是個簡單的問答式的問卷調(diào)查，目的不是從統(tǒng)計學(xué)的角度得到結(jié)論，而是大致了解一下企業(yè)的現(xiàn)狀，為以后做詳細(xì)的調(diào)查做鋪墊。

MRP跑不起來，有些公司就習(xí)慣性地讓系統(tǒng)背鍋：ERP的功能不行。對那些以進(jìn)出存為主的小ERP來說，這或許有道理；但對SAP、Oracle那樣功能齊全的大型ERP來說，這顯然不適用。我們這里想說的是，MRP跑不起來，表面上是個系統(tǒng)功能問題，背后有深刻的數(shù)據(jù)、流程和管理問題。

問題之一：物料清單BOM不準(zhǔn)

物料清單BOM是MRP運作的基礎(chǔ)：需求錄入了ERP系統(tǒng)了，系統(tǒng)打開BOM，一層層判斷有沒有庫存；沒有的話驅(qū)動供應(yīng)鏈來生產(chǎn)、采購。所以說，MRP能否運行，直接取決于BOM的準(zhǔn)確與否。

在企業(yè)里，BOM早已不只是個物料清單的概念，而是一個跨領(lǐng)域、跨專業(yè)的管理體系，是制造業(yè)信息化系統(tǒng)中核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。它持續(xù)整個產(chǎn)品生命周期，涉及了幾乎所有的職能部門，貫穿銷售、研發(fā)、工藝、計劃、制造、采購、倉儲、物流、財務(wù)、售后等整個供應(yīng)鏈，是將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的紐帶。對于BOM來說，唯一不變的就是變化。在紛繁復(fù)雜的變化中， BOM的準(zhǔn)確度很難維持。

常見的BOM數(shù)據(jù)錯誤有：

（1）零件屬性，比如圖紙?zhí)?、圖紙版本、單位等標(biāo)識錯誤；

（2）零件數(shù)量，比如BOM中的一級零部件、下級零部件數(shù)量錯誤；

（3）配置問題，比如市場配置表、工程配置、生產(chǎn)配置三者不符；

（4）采購狀態(tài)，比如因貨源引起的BOM數(shù)據(jù)錯誤；

（5）工位錯誤，比如系統(tǒng)工位與實際組裝不符等。

這只是眾多BOM錯誤中的幾種，詳細(xì)信息可以參考網(wǎng)上的《如何提升BOM的準(zhǔn)確率》一文，那里有個冗長的清單，讓人不由得感慨“凡是有可能發(fā)生的問題，都會發(fā)生”在BOM上。

更糟糕的問題呢，就是根本沒有BOM，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。這在信息化程度低的企業(yè)很常見，因為那就是他們傳統(tǒng)的操作方式?；蛘哒f，有了信息系統(tǒng)，BOM也放進(jìn)去了，BOM不準(zhǔn)確的問題也發(fā)現(xiàn)了，但很難在ERP系統(tǒng)里修改，比如BOM的變更要遵循變更流程，公司越大，這些流程就越復(fù)雜、越慢，客觀上導(dǎo)致員工在系統(tǒng)外操作，結(jié)果是BOM的“賬實不符”。

要解決BOM的準(zhǔn)確度問題，就離不開研發(fā)人員。在任何公司，研發(fā)都是最忙的一幫人，雖然是BOM的主要責(zé)任人，但以開發(fā)新產(chǎn)品為主，能有多少時間來維護(hù)BOM呢？況且，那么多的產(chǎn)品，那么多的BOM，投入資源把一些作準(zhǔn)了，另一些沒有，那還是不行啊。這就陷入沒有能力全部解決，但部分解決又沒法解決問題的窘境。

于是，日積月累，BOM就越來越不可信，最后就變成誰也沒法對付的大問題。BOM不可靠，就如同地基不堅實，作為建在上面的房子，MRP自然是沒法運作了。

問題之二：主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)

MRP邏輯的運作離不開主數(shù)據(jù)，比如提前期、最小起訂量、默認(rèn)供應(yīng)商等。在管理粗放的企業(yè)，主數(shù)據(jù)一般都很不完整。一個原因是沒有專職的計劃：本土企業(yè)中，相當(dāng)一部分企業(yè)還處在計劃職能的萌芽狀態(tài)，主要依靠執(zhí)行部門之間的靈活配合；計劃和執(zhí)行不分離，規(guī)范主數(shù)據(jù)的內(nèi)在需求就不強(qiáng)烈。比如生產(chǎn)主管做生產(chǎn)計劃，他熟悉產(chǎn)線的每一道工序，每道工序需要多少人力，以及相應(yīng)的工藝參數(shù)，都在他的腦子里。你說他會給自己找麻煩，花費大量精力，把這些主數(shù)據(jù)固化在系統(tǒng)里，并定期維護(hù)嗎？

主數(shù)據(jù)很不完整、不準(zhǔn)確，很多企業(yè)就是在這樣的基礎(chǔ)上，跨越式進(jìn)入信息化時代，希望通過ERP實施，倒逼流程和管理，同時解決數(shù)據(jù)的問題，但往往事倍功半。

常見的場景是，顧問在實施ERP系統(tǒng)，把所有的產(chǎn)品都導(dǎo)入系統(tǒng)后，就要用戶部門提供相應(yīng)的生產(chǎn)工藝參數(shù)、提前期、工藝路線、產(chǎn)能數(shù)據(jù)，以及單位成本等。企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，因為歷來都是人工排產(chǎn)，執(zhí)行者兼職計劃，這些主數(shù)據(jù)很多還沒有正式計算過。于是就惡補(bǔ)，那么多的數(shù)據(jù)，在很短時間里整出來，準(zhǔn)確度肯定不高，導(dǎo)致MRP生成的計劃無法執(zhí)行。

這是真正考驗倒逼的時刻了，但只有極個別的企業(yè)會持續(xù)和主數(shù)據(jù)搏斗，一個一個地糾正，那是條人跡罕至的路，需要常年累月的堅持；大部分企業(yè)呢，則揀了條阻力小的路，讓系統(tǒng)和顧問背黑鍋了事——ERP系統(tǒng)不會爭辯，實施顧問拿錢走人，主數(shù)據(jù)的差距就一直沒法關(guān)閉。

這說的是生產(chǎn)主數(shù)據(jù)。因為牽扯眾多的內(nèi)部職能，很難搞定，很多企業(yè)就繼續(xù)沿用老做法，在Excel上做生產(chǎn)計劃。采購主數(shù)據(jù)主要跟供應(yīng)商相關(guān)，相對比較容易對付，那至少還可讓MRP來跑采購計劃吧。是的，有些企業(yè)自己內(nèi)部搞不定，但還是搞定了供應(yīng)商，所以手工做好生產(chǎn)計劃后，導(dǎo)入到ERP里，好歹把采購計劃通過MRP跑起來了。但對相當(dāng)多的企業(yè)來說，供應(yīng)商相關(guān)的主數(shù)據(jù)也搞不定，因為供應(yīng)商在不停地?fù)Q；物料的提前期、采購批量和包裝規(guī)格等參數(shù)也一直在變；主數(shù)據(jù)的管理職責(zé)不明，這些主數(shù)據(jù)的更新也很不及時。

就算有一天，供應(yīng)商終于固定下來了，但主數(shù)據(jù)還是困難重重。就拿采購提前期來說，你不能簡單地通過歷史訂單來確定，因為有些訂單是早早發(fā)出，但要求供應(yīng)商遲遲發(fā)貨；或者是一攬子訂單，同一日期發(fā)出，但多批次收貨，這都導(dǎo)致實際的訂單發(fā)送日期、交付日期不準(zhǔn)確，基于兩者計算的采購提前期自然不可靠。那就只好要求供應(yīng)商提供，結(jié)果供應(yīng)商發(fā)來一個很長的提前期，并告知，實際上不會這么長，但合同上必須這么說。

背后的原因呢，“小采購”們一直關(guān)注的是價格、質(zhì)量、退貨等所謂的“關(guān)鍵”采購指標(biāo)，對提前期、按時交付等服務(wù)指標(biāo)就從來沒有認(rèn)真約定過；現(xiàn)在生意做了多時后，要供應(yīng)商確認(rèn)提前期，供應(yīng)商就非常警惕，就報個大數(shù)字來保護(hù)自己。采購呢，也就睜一只眼閉一只眼，畢竟，供應(yīng)商的績效就是采購的績效。

不管是生產(chǎn)還是采購，主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的原因多樣，但結(jié)果都一樣：主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，MRP的結(jié)果就不可靠；結(jié)果沒人信，MRP就自然沒法跑了。

問題之三：庫存賬實不符

跑MRP的時候，系統(tǒng)需要扣減在庫和在途庫存來計算凈需求。庫存賬實不符，直接決定MRP沒法運行。

入庫的時候掃描的是產(chǎn)品A，搬進(jìn)來的卻是產(chǎn)品B；盤點時清點的是產(chǎn)品A，掃描的卻是產(chǎn)品B的條碼；發(fā)貨的時候本來該發(fā)A，結(jié)果發(fā)的是B，這些都造成賬實不符。產(chǎn)線返還多余的料，工程師退還沒用掉的產(chǎn)品，東西入庫了，賬沒記，賬實也會不符。包裝本來是12瓶一箱，賬也是這么計的，用的時候卻拆開按瓶發(fā)貨，如果瓶與箱的單位都用，記賬的時候把一箱記成一瓶，或者相反，都會導(dǎo)致賬實不符。

有個美國人寫了一本書，快350頁，講的就一件事：庫存的準(zhǔn)確度。讀那本書，你會發(fā)現(xiàn)造成庫存賬實不符的因素實在太多了——凡是可能發(fā)生的都會發(fā)生，但歸根到底卻離不開精細(xì)化操作，是企業(yè)整體運營水平的重要體現(xiàn)。我在評判一個企業(yè)的運營水平的時候，一般會問兩個問題，其中一個就是庫存是否賬實相符（另一個是系統(tǒng)能否跑MRP）：賬實相符，并不一定代表運營水平高；但運營水平低的話，賬實一定不相符。

正因為誘因眾多，要解決賬實不符非常不容易。每每有人問我，賬實不符該怎么辦，我都覺得很絕望：他們問我，是希望我能有點石成金的點子；但遺憾的是，在我看來，賬實相符沒有捷徑可走，除非我們把每一件該做的事都做到位。這需要組織、流程和信息系統(tǒng)來支持，但更需要的是決心和紀(jì)律。

在我的老東家有位運營經(jīng)理，他的一部分工作就是確保庫存的準(zhǔn)確性，扮演的是“黑面包公”的角色：這老兄是個好人，很好的人，但如果誰領(lǐng)了料而沒有做賬，那就吃不了兜著走。人們往往以太急為借口，沒時間做賬。不過想想看，你在迫切需要產(chǎn)品的時候，都不愿意花兩分鐘記賬，那等你的需求滿足后，還會有多少動力來補(bǔ)記？

托爾斯泰說過，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸。跑得起MRP的企業(yè)都差不多，跑不起MRP的原因各種各樣，這里提到的只是冰山一角。每一個原因，一旦罐子揭開了，里面注定滿是蛆蟲。運營越是粗放的企業(yè)，操作越是“靈活”，也越不遵守基本規(guī)則，各種例外就越多，遠(yuǎn)非結(jié)構(gòu)化的MRP能對付得了。這不，千百萬投資的ERP系統(tǒng)自然就敗下陣來，成了擺設(shè)。

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