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題注：

此SAP業(yè)務藍圖解析系列，從本篇開始采用能力架構(gòu)分析模式。

此分析模式參考銀行業(yè)架構(gòu)網(wǎng)絡BIAN，擬創(chuàng)建“制造業(yè)能力架構(gòu)MICA”。

此篇為首次思想方法的嘗試。

關(guān)于制造業(yè)能力架構(gòu)MICA，本篇末尾予以簡要說明。

（有興趣者歡迎留言討論）

業(yè)務場景分析

委外加工是將一段完整的投入和產(chǎn)出過程委托給供應商進行處理，其關(guān)鍵業(yè)務特征是有明確的投入和產(chǎn)出，投入物料（A、B…）和產(chǎn)出物料（C）是不同的物料。

例如：

公司采購液晶顯示屏和顯示器外殼組件發(fā)給供應商完成顯示器組裝，并將組裝完成的顯示器成品收貨入倉，留待后續(xù)整機裝配出貨。

能力域定義

委外加工業(yè)務是一項相對獨立的活動，由生產(chǎn)計劃部門提出需求，由采購部門提供委外管理，類似軟件中的獨立可調(diào)用服務。

通用能力域定義：

委外加工業(yè)務能力。

此能力為通用能力，用于確定委外加工業(yè)務的通用規(guī)則。

能力單元分解：

在一個實際的生產(chǎn)系統(tǒng)中，會存在針對不同半成品/組件和供應商的委外業(yè)務，如顯示器組件的委外，電路板組裝的委外，為了做好委外工作，需要分別管理其業(yè)務規(guī)則和資源要素，為此，需要將通用能力映射為不同的能力單元，以支持實例化的能力管理。

流程定義

基本流程

委外采購生產(chǎn)由MRP計算產(chǎn)生，通過ME57將采購生產(chǎn)轉(zhuǎn)為采購訂單。

ME20創(chuàng)建發(fā)貨單實現(xiàn)向供應商發(fā)料，如果做物流管理，則需調(diào)用物流管理能力。

原材料采購轉(zhuǎn)發(fā)：

在進行委外加工時，我方采購的物料可能會直接發(fā)給委外供應商，為此，需要設立流程控制措施：

創(chuàng)建采購訂單時，收貨地址設置為委外加工供應商。

庫存轉(zhuǎn)儲預留：

需要發(fā)往委外供應商的半成品需要做庫存預留。

數(shù)據(jù)要素

供應商：

定義可承接委外加工業(yè)務的供應商。

MRP區(qū)域：

需要為委外供應商設立獨立的MRP區(qū)域，并與我方的MRP區(qū)域共同參與MRP計算。

委外BOM：

同一個產(chǎn)品，根據(jù)計劃、產(chǎn)能、成本諸多考慮，可以委外，也可以不委外，兩者計劃影響不同，需要單獨定義其BOM。

供應商物料標識：

如供應商在承接委外生產(chǎn)時，某些物料可能會自行采購，其成本不計入我方的生產(chǎn)成本，而是體現(xiàn)在加工費中。為此需要將此部分物料標識為：供應商提供，且其成本估算為空白。

外包庫存：

用于收貨并管理我方從原材料供應商采購后直接發(fā)給委外加工商的原材料。

財務科目：

為委外加工費設立獨立的財務科目，用于收集委外加工費用。

能力單元分解

如上所訴，能力單元分解的作用是將通用能力模型中的各要素（流程、數(shù)據(jù)等）進行實例化分解，形成能力單元要素，以實現(xiàn)能力要素的固化。

委外加工能力的單元化分解基于特定的委外產(chǎn)品和供應商組合。

關(guān)于制造業(yè)能力架構(gòu)MICA

制造業(yè)能力架構(gòu)MICA是筆者在受到銀行業(yè)架構(gòu)網(wǎng)絡（BIAN）啟發(fā)后的創(chuàng)想（應對生產(chǎn)管理架構(gòu)分析中的諸多困境），MICA參考了BIAN的以服務域為核心的架構(gòu)思想風格，聚焦制造業(yè)的能力管理重點矛盾，以能力的顆?；纸馀c支撐素分解定義為目標，支持制造業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型建設。

其基本思想如本篇所示：

定義通用能力域，與BIAN體系下的服務域類似。

針對能力域，定義其完備的支撐要素：能力要素。

能力要素范圍廣泛，可覆蓋流程、數(shù)據(jù)、組織、應用、標準、物理資源等。

針對通用能力域，定義其實例化的能力單元，進行能力域要素的實例化分解。

注：

能力域到能力單元的實例化，不是實際業(yè)務運行中的一個事件實例，而是基于其能力要素在不同業(yè)務條件下的變化出現(xiàn)的能力實例。實例化后的能力單元所含要素內(nèi)容，如流程結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)要求明確唯一，有利于固化的能力評估與建設管理。

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