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　　消費者對各種產(chǎn)品和服務(wù)有無限多的選擇。雄厚的技術(shù)力量、高質(zhì)量和良好的服務(wù)曾經(jīng)贏得過先機，但如今這些不過是基本條件。
　　面對瞬息萬變、競爭激烈的市場，每家企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計到營銷、服務(wù)，無不挖空心思試圖推出石破天驚的"殺手級創(chuàng)意"。全球各地的員工，現(xiàn)在也在為工作展開競爭。在這個商業(yè)的新時代，成功取決于你脫穎而出、超乎常人的能力。這就需要開發(fā)創(chuàng)新力、打破常規(guī)、用顛覆性的手段，徹底改變現(xiàn)狀。
　　在這個后經(jīng)濟衰退時代，幾乎所有行業(yè)都處于大規(guī)模的動蕩之中，各家公司都在高度關(guān)注削減成本、提高效率。然而，削減都有限度，在某些時候，你還需要創(chuàng)新和發(fā)展才能獲勝。商業(yè)世界正處于一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，適應(yīng)還是消亡，是企業(yè)面臨的選擇?，F(xiàn)在，集中精力探索更具創(chuàng)造性的新手段來打敗競爭對手，可謂正是時候。
　　建立起企業(yè)的創(chuàng)新力體系，從而長期保持競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)而言十分重要。
　　如何創(chuàng)造有價值的新想法，如何激勵員工解放天性、敢于創(chuàng)新，從而長期保持競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)而言至關(guān)重要。
　　穩(wěn)扎穩(wěn)打有風(fēng)險
　　在這個民主化的新世界，競爭優(yōu)勢的有效期很短。我們已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)新時代，由于全球各地的競爭者迅速效仿，每種創(chuàng)新手段都會快速失效。商品化、速度快、門檻低以及成本低四大因素，推動了全球企業(yè)在創(chuàng)新力方面的軍備競賽。
　　在我的職業(yè)生涯中，我一直幸運地扮演改變性力量的角色，而不是被改變的角色。我也認(rèn)識到：獲勝者并沒有資格沾沾自喜，更不應(yīng)該覺得"不出問題就不必修正"。
　　在有獎的銷售行業(yè)，紐約的一家公司曾經(jīng)占據(jù)市場主導(dǎo)地位達(dá)25年之久，后來它卻風(fēng)光不再，被底特律剛剛崛起的ePrize公司一路追逐，最終以超過83%的抽獎方案數(shù)量領(lǐng)先。我創(chuàng)辦ePrize的初衷，就是希望它可以從本質(zhì)上不斷重塑自身。
　　我們之所以取勝，并不是因為我們更加高效地執(zhí)行了原有的模式。變革推動者獲勝的原因，在于他們敢于打破常規(guī)，并具備相應(yīng)的創(chuàng)新力。紅牛飲料打破常規(guī)，推出了全新的飲料類別能量飲料。邁克爾·戴爾打破常規(guī)，擺脫中間商把電腦直接賣給消費者。
　　大公司總是建立在創(chuàng)新思想的基礎(chǔ)上。它們會發(fā)現(xiàn)令人信服的新方法，來為客戶解決問題。它們?yōu)閯倮鴳?zhàn)，而不是為了求安穩(wěn)。事實上，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個靠穩(wěn)扎穩(wěn)打但風(fēng)險高的時代。通用汽車就是一路穩(wěn)扎穩(wěn)打，它最終走向破產(chǎn)。麥?zhǔn)峡Х纫彩欠€(wěn)扎穩(wěn)打，結(jié)果更具闖勁、更勇于創(chuàng)新的星巴克咖啡取代它，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　每天工作結(jié)束的時候，唯一持久的競爭優(yōu)勢就是創(chuàng)新力。它不會被抄襲，不會被復(fù)制，也不會外包給報價最低的競標(biāo)者，在國外也不會更快地完成。創(chuàng)新力成就了我們的過去，而且也將成就我們的未來。
　　建立創(chuàng)新體系
　　沒有什么比創(chuàng)建一個新體系更難以規(guī)劃、成敗難測、更難以掌控的了。
　　馬基雅維利（Machiavelli）查理·帕克是20世紀(jì)40年代的一位開創(chuàng)性的爵士樂演奏家。他是一個創(chuàng)意天才，是爵士樂的先驅(qū)和傳奇人物。而他的影響力與他的作曲無關(guān)，其作曲至多也就是中等水平。他之所以出名，在于他驚人的即興創(chuàng)作能力，其輝煌的自發(fā)創(chuàng)新力。
　　但即使是帕克這樣最具創(chuàng)意的人，也要通過某種環(huán)境來釋放他的創(chuàng)新力。雖然你聽到的多數(shù)爵士樂演奏都是即興之作，但它們?nèi)匀挥幸粋€重要的基本框架，音樂家以此來設(shè)計他們的音樂路線，并表達(dá)情緒。你可能會認(rèn)為框架或指導(dǎo)原則會限制創(chuàng)新力，但實際上，它恰好相反。爵士樂的結(jié)構(gòu)能夠推動創(chuàng)新，創(chuàng)新力也需要某種結(jié)構(gòu)或體系，來賦予其形式，從而推動其發(fā)展。
　　結(jié)構(gòu)也能推動創(chuàng)新力。如果我要求你說出一個關(guān)于你的公司的比喻，你可能會覺得很難。但是，如果我提供了某種額外的結(jié)構(gòu)，比如，我要求你告訴我，為什么你的公司就像一支鉛筆，那么這個任務(wù)就輕松多了。你或許會告訴我，要發(fā)揮全部潛力，你的筆尖需要保持鋒利，或者說你總是愿意接受風(fēng)險，因為你可以改正錯誤。如果我要求你構(gòu)思一種新產(chǎn)品，我的要求可能過于模糊，不足以激發(fā)你的任何創(chuàng)意。相反，如果給你的任務(wù)是利用希臘神話作比喻來構(gòu)思一種個人護(hù)理產(chǎn)品，你或許會設(shè)計出美杜莎保濕洗發(fā)水、阿弗洛狄忒精油或為最強壯的男士準(zhǔn)備的宙斯剃須膏。就像爵士樂組合的成員一樣，在特定的結(jié)構(gòu)下，你可以自由地發(fā)揮創(chuàng)新力。
　　大多數(shù)企業(yè)和個人缺乏的不是基本的創(chuàng)造才能，而是釋放創(chuàng)造才能的體系。經(jīng)理們認(rèn)為，創(chuàng)新是理所當(dāng)然之事，但卻搞不清楚他們?yōu)槭裁礇]有實現(xiàn)增長、為什么沒能取得成功。因此，對企業(yè)來說，最重要的關(guān)鍵因素就淪落到隨機發(fā)生的地步。
　　我調(diào)查了這個全球最具創(chuàng)新力的品牌成功的原因，也詢問了那些曾經(jīng)利用自己的創(chuàng)新力，來重新界定所在行業(yè)的商界領(lǐng)導(dǎo)者。利用這些研究結(jié)果，我設(shè)計出了一套創(chuàng)新力體系，任何人都可以用它來打造自己的創(chuàng)意品牌。這一體系平衡了對結(jié)構(gòu)的需要和同樣重要的自由表達(dá)的需要。歸納起來共有五步，即詢問、準(zhǔn)備、發(fā)現(xiàn)、點燃、實施。
　　詢問，即你首先要設(shè)立明確的目標(biāo)，要為某個具體問題，找到創(chuàng)造性的解決辦法；準(zhǔn)備，即要在身心以及環(huán)境的各個方面做好準(zhǔn)備，以贏得最佳創(chuàng)新表現(xiàn)，做好思維和情感狀態(tài)方面的準(zhǔn)備工作；發(fā)現(xiàn)，即借助想法借用、拐點、顛倒順序、模式等概念來調(diào)動自身的創(chuàng)造本能并迅速啟動你的想象力；激發(fā)，即在前面三步的基礎(chǔ)上，借助極端風(fēng)暴、長長的清單、角色風(fēng)暴、大腦寫作等8種強大的創(chuàng)意生成技巧，激發(fā)創(chuàng)新力火花，再把這些火花發(fā)展為成熟的創(chuàng)意。最后就是實施階段，在選擇最佳創(chuàng)意、確定衡量的關(guān)鍵指標(biāo)以及制訂實施計劃的過程中，你的創(chuàng)意將逐步成為現(xiàn)實。
　　著眼未來
　　雖然大多數(shù)公司的創(chuàng)意都始于靈感的閃現(xiàn)，但要讓一個企業(yè)充滿活力并能持續(xù)發(fā)展下去，確實需要真正的創(chuàng)新力。
　　隨著公司日益走向成熟，其重心可能會逐漸地從創(chuàng)意轉(zhuǎn)向執(zhí)行。真正的客戶、員工和供應(yīng)商都需要關(guān)注，這樣每天就剩不了多少時間來思考問題、想出很酷的創(chuàng)意。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者集中精力進(jìn)行制度建設(shè)和流程安排來管理公司時，官僚組織隨之誕生。于是，有了不同的分工領(lǐng)域，而創(chuàng)新力卻下降了，因為公司把所有資源都用于保護(hù)確立其行業(yè)地位的那只下金蛋的鵝上面。在過去，這種模式可能支持一家公司發(fā)展數(shù)年甚至數(shù)十年，但在當(dāng)今這個商業(yè)的新世界，它根本行不通。
　　微軟就是著眼于往昔而不是未來的一個范例。Windows和Office在市場上仍占據(jù)主導(dǎo)地位，而且在過去10年間，它們?yōu)槲④泟?chuàng)下了1000億美元的利潤。多年以來，微軟一直是創(chuàng)新和思維領(lǐng)袖方面的典范，不過，公司后來留戀過去的成功，結(jié)果它錯過了重要的發(fā)展。微軟把賭注壓在既定的客戶適應(yīng)周期上，而它的競爭對手卻在創(chuàng)新。所以，公司在電子書方面敗給了Kindle、索尼和蘋果，在互聯(lián)網(wǎng)搜索領(lǐng)域敗給了谷歌，在網(wǎng)上百科全書市場敗給了維基百科，在數(shù)字音樂領(lǐng)域敗給了蘋果的iPod。而且，微軟完全錯過了移動電話和平板電腦。
　　在新的商業(yè)時代，變革的速度日益加快，不斷縮短的產(chǎn)品生命周期，對創(chuàng)新能力提出了越來越大的需求。贏得更美好未來的新模式，將仍然取決于創(chuàng)新。要做到這一點，企業(yè)必須利用其資源作出更明智、更及時、更迅速的選擇。這也需要有先見之明，要知道何時轉(zhuǎn)變投資方向，即使這樣做意味著犧牲那只下金蛋的鵝。
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